曾凭借充满英伦情调的自有品牌模式成为英国百货业老大的马莎百货集团（Marks&Spencer）在近日公布的年报中罕见认错，表示“面对现实”，将对该集团过去多年来未能顺应行业变革、错失发展机会进行反思。
由于营收和利润两大数据一直在不断下滑，过去几年，马莎百货的业绩表现持续低迷。从陆续退出国际市场到计划在2020年前关闭英国本土100家店面，马莎百货已从零售业界的龙头宝座跌落。
如今零售模式的种种变革，新的零售店、折扣店如雨后春笋般出现，给零售市场带来了巨大的冲击和变化，但马莎百货却始终保持不变。如果是在顾客依然蜂拥而来、竞争对手依然落后的时代，马莎百货的这种“不变”或许还可以“应万变”。但是时代变了市场变了，竞争对手也变了，这种情况下，马莎百货的不变就成为了桎梏，并由此产生了麻烦不断。
关店规模继续扩大
马莎百货全年税后利润暴跌，关店规模还会继续扩大。
日前，英国老牌零售商马莎百货公布了截至2018年3月31日的2017/18财年第四季度和全年财务数据。
如市场预期，马莎百货全年税后利润暴跌。
2017/2018财年，马莎百货总收入106.982亿英镑，较2016/2017财年的106.220亿英镑有0.7%的增幅，期内英国市场服装家居业务收入37.411亿英镑，较2016/2017财年的37.927亿英镑下跌1.4%。
报告期内，马莎百货英国市场整体收入为96.110亿英镑，较2016/2017财年的94.417亿英镑有1.8%的增幅，期内由于渠道转型及食品业务新店开业，成本费用增长了1.8%至34.503亿英镑，经调整后，本土市场营业利润经调整后5.354亿英镑，较2016/2017财年的6.262亿英镑大跌14.5%。
马莎百货在财报中称，该财年利润下降的主要原因是2017年关店举措消耗了3.211亿英镑的成本。而且，目前看来马莎百货的关店规模还会继续扩大。
就在发布财报的前一天，马莎百货宣布，将在2020年前关闭100多家英国本土门店，其中包括21家已经关闭和14家已确定将关闭的店面。
马莎百货的关店潮不仅出现在英国本土，2016年11月，马莎百货宣布撤出包括中国在内的10个海外市场，关闭53家全资店铺，裁员2100人。截至2017年9月，在英国以外的市场，马莎百货独资经营的店铺较2017年3月减少了37家，剩148家；整体海外市场分店数目半年内由454家减少至424家。
据马莎百货的财报显示，由于退出国际市场，马莎的亏损额一度达4500万英镑。马莎百货CEO史蒂夫.罗对此解释称，公司对海外市场消费趋势了解太少，导致其无法在海外市场盈利。
除了公布关店计划， 马莎百货还宣布为了顺应电商时代的潮流，将把通过关店节省下来的资源投放到线上销售，以加快转向“更商业化更数字化的业务”，并把电商的销售比重提升至占整体销售额的三分之一。
其实，早在五年前，为了提升电商业务，马莎百货前任CEO马克.伯兰德曾斥资2亿英镑为马莎门店安装了许多高度自动化的零售设备，但是这些运行不稳定的设备反而降低了马莎百货的操作和送货效率。去年，马莎百货的电商业务增速为5.2%，不及其最大竞争对手、零售商NextPlc电商业务增速的一半。
转型前景难测
马莎百货的部分业务已被其他零售商抢走，或许只要他们不犯错，马莎百货就难以收复失地。
马莎百货此番大刀阔斧地关店和提速电商业务，着实是因为吃了之前决策缓慢的亏。尽管投资者欢迎马莎的百货的“认错”态度和加速转型决心，但是分析师普遍认为马莎英国公司的基本面暂时难以扭转。
2016年，马莎百货的首席执行官换了新面孔，史蒂夫.罗企图让公司起死回生，他对马莎进行了大刀阔斧的改革，不过见效甚微;2017年9月，有着“逆转王”称号的阿奇.诺曼加入集团担任主席后，马莎百货的重组力度更大，但业务却依然未见任何“逆转”。
史蒂夫.罗表示，集团目前存在很多结构性问题，公司正在采取措施解决这些问题，力求通过品牌和自营优势，在未来3年至5年将公司转型为更快、更低成本、更商业化、更数字化的模式，完成可持续盈利增长的目标。
史蒂夫.罗承认过去公司业务发展上的错误，表示马莎百货在推进电商业务方面启动较慢，并且对英国零售市场客流量变化的情况反应迟钝。
《金融时报》曾报道称，许多西方超市的高管们迟迟不接受电子商务，他们认为要让员工们从货架上拣货，然后还要送货，这种模式利润率太低。
可是在竞争对手纷纷拓展电商业务背景下，马莎百货却依然未能对此给予足够的重视。表示，马莎百货的服装和食品价格都已失去了竞争优势。
在宣布大量闭店之后，马莎百货宣布将200个主要产品线平均降价24%，有分析称这可能很快演变为一场连锁超市的大规模价格战。
但营销战略家杰克.特劳特指出，向顾客提供优惠，鼓励他们多购买，其实也在鼓励竞争对手这么做。零售业大部分营销手段都是优惠券、返点、店内促销等方法，但这种方式也非常容易遭到竞争对手的模仿，往往是还未见到成效，竞争对手就已一哄而上了。
史蒂夫.罗此表示，此前公司一些改革的举措并没有让消费者重拾对马莎服装的信心，甚至还疏远了一部分食品业务的顾客。但他希望消费者能够对于公司的转型给予更多的耐心。
营销战略家杰克.特劳特则认为，对于一个历史悠久、又有忠诚追随者的品牌，想改变形象既困难又危险——有顾客喜欢，就会有顾客感到混乱。而失去的信任一般都很难再找回。
至于马莎百货的前景，杰克.特劳特并不看好，他认为马莎百货的部分业务已被其他零售商抢走，只要他们不犯错，马莎百货就无法收复失地。此外，马莎百货不仅要解决过度扩张和效益不高的商店的问题，还有精神不振的员工、失望的顾客以及下降的品牌忠诚度等诸多难题。总之，马莎百货的未来依然艰难。况且，以最优惠且不影响质量的价格满足不同细分市场的需求，马莎百货能否做到这一点，恐怕也是一个不小的挑战。
《经济学人》表示，马莎百货现在需要一些时间，看看自己的新变化是否能招来顾客。
漠视市场变化
马莎百货的致命问题在于对变化视而不见。
马莎百货总部位于伦敦，是目前英国最大的跨国零售集团，主要提供自有品牌服装、食品和家具用品，其在全球和线上拥有1400家店铺。
1884年，俄罗斯商人迈克尔.马克思借了5英镑在英国利兹市的柯克盖特（Kirkgate）市场租了一间露天商铺，随后找了在批发公司做出纳的汤姆.思班塞合伙，由此开始了马莎百货的发展之路。
1920年，他们收购了几家制造公司；1931年，引进了食品部；1973年，开始在巴黎和布鲁塞尔开店；1986年，开始销售家具；1997年，马莎百货迎来了它的巅峰时期——成为英国第一家税前利润超过10亿英镑的零售商，那一年，它的市值最高达到169亿英镑；1998年马莎进军美国，收购了布克兄弟公司（BrooksBrothers）和金斯（Kings）超市；接着又在远东地区开设了新店。
但是，从1998年开始，马莎百货的收益开始剧烈下滑。这时的马莎百货外表风光依旧，但风光背后却是公司却身陷困境，核心业务开始恶化。其中，问题最大的是马莎百货在英国的零售业务，但其他海外业务也日渐衰落，向国际市场大幅扩张的战略版图变得支离破碎。
20世纪90年代，英国零售业掀起了一场革命。随着消费者的期待值越来越高，很多零售商开始提供更高、更有创意的服务，但马莎百货却因售货人员太少、服务太差而令顾客不满意。马莎百货的内部文件显示，认为马莎百货“物有所值”的顾客从1995年的69%降至1998年的57%。
进入21世纪，马莎百货又迎来了新的竞争对手：低端方面，有折扣商超阿尔迪（Aldi）和利得（Lidl）；中高端，有提供英国皇家标准的高端超市Waitrose的威胁。
马莎百货之所以走向衰退，其背后存在很多问题。
杰克.特劳特认为，马莎百货的致命问题在于对变化视而不见。在他和搭档阿尔.里斯合著的《22条商规》一书中写到了关于变化的“细分法则”，即随着时间的推移，一个产品的品类会自然地细分为两个或更多品类。市场营销这个竞技场容纳着一个不断扩张的产品海洋，人们必须时刻了解发生着的变化。
但是怕就怕在，很多自认为是行业龙头的老大依然固有天真的想法，认为他们在起始品类中是老大，在新生的细分市场还是老大。他们会把一个品类中的品牌原封不动地放在另一个全新的品类上。
马莎百货董事会主席阿奇.诺曼曾批评马莎百货在过去15年不断地疏远消费者。可要知道，如今的消费者随时都可能转向可以让他们感到兴奋的品牌。
过去，三四十岁的消费者习惯穿得跟他们父母一样。但现在，他们更希望和他们的孩子打扮得一样。在这种变化之下，要想看到年轻人到马莎百货购买服装几乎成了一件奢侈的事情。
而在马莎百货关店的新闻下面，英国消费者们的吐槽似乎更能说明些什么：
“马莎的高管根本不知道他们的消费群体以及消费需求是什么，他们的衣服根本卖不出去。”
“马莎的食品还是不错，马莎以前卖的衣服也很棒，但现在不知道卖的是什么鬼。我唯一会在马莎买的衣服就只有校服了。”
“好不容易能挑到几件不难看的基本款，但是价格和质量又让人一言难尽......”
根据研究机构GlobalData的数据，1997年，马莎百货在英国的服装市场份额曾达到13.5%。但现在，这家公司的市场份额仅为7.6%。
在食品销售方面，虽然说马莎是行业的绝对巨头，但它的定价也过滤掉了不少消费者。研究机构TCCGlobal分析师布莱恩.罗伯茨表示，在同行不断加大投资和自有品牌建设的情况下，马莎百货食品的售价却仍处于行业顶端。
其实从2008年就开始，马莎百货就与快时尚行业开始了直面竞争，不过它却从来没有改变过自己的选货标准；它的食品业务普遍受到好评，但货架上总有大批价高又临近保质期的食物。他们用了10年时间在中国市场先后开设了15家大型门店，但最终依然没有在中国建立起品牌知名度，还声称对中国“了解太少”。
