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看懂了2017年的新零售,2018年就没什么“特别”了    

2017年中国零售市场的一条发展主线是“盒马鲜生”。从实际市场表现看,盒马创造的线上线下一体化模式彻底“堵住”了B2C生鲜电商的未来,而由此而来的问题则是,那些本希望在最后一块电商处女地——商超市场“下注”的资金,“被迫”的“抽离”后,会流向哪个方向?

“盒马”、新零售重估了线下估值,大量资金开始“聚焦”线下。

这成了2017年的“主旋律”,在这一年里,我们会发现市场的变化导致了实体零售业的“分层”——优秀的线下企业,看到了整合市场的良机。愚钝的企业,还在闲谈“零售没有新旧之分”。“看得很明白”的企业,则找到了“退出”通道。等等。

一片喧嚣之中,其实,整个市场的框架、方向已经确立。

01

上半部分


实物零售市场三大块——电器、百货、商超,其中的两块,线上市场格局已趋于固化。阿里巴巴掌控百货零售业,京东则在电器市场拿到了更大的市场份额。

他们的成功带来了巨大财富效应。阿里巴巴让中国人知道了日本软银,京东则为高瓴资本、今日资本建立了“名声”。

而商超市场呢——这是一个消费更为高频、市场容量足够大、电商并未展现统治级表现的“空白”市场。所以必然的,在百货、电器之后,商超市场成为新的一个投资热点领域。一些人士从它的高频价值,看到了培育出一个新线上平台的商业机遇。

但这块市场实在难做。在生鲜B2C领域(包括“预售制电商”),大量资金地进入,过去这些年看,并未根本性改变电商在生鲜板块的不温不火状态——因为有几大瓶颈无法解决。

首先,基于“大仓直发”的模式,冷链配送成本非常高,现在每单在30元左右。所以生鲜B2C电商只能做一些高客单、高毛利品类。同时,难以规模经营保质期更短的商品品类。

其次,生鲜是急需求,消费者每当想到购买,都希望能尽快得到商品,进而快速食用。但B2C方式所能提供“次日达”等物流服务,用户体验不好。商品交付的确定性也不好。

最后,生鲜经营的核心因素之一是食品安全、鲜度管理,无法现场体验、感知的B2C方式,要说服消费者线上下单比较困难。同时,会面临一个复购率问题。

在这些“痛点”之下,2015年开始,市场就开始不断探索生鲜线上经营的新模式。以每日优鲜为代表的,是做“前置仓”模式,此种模式降低了冷链配送成本,并大幅提升用户体验——可实现线上下单后1小时配送到家。

但每日优鲜没有更好解决现场体验等问题。所以,他一定程度会存在流量成本和复购率问题。每日优鲜的模式跟线下的关系,实际上,仍是一个割裂,相互“替代”的竞争关系,消费者选择了每日优鲜就不会需要门店了。

对市场影响更大的升级解决方案则是盒马鲜生的出现。其开创的线上线下一体化模式,实际上解决了生鲜电商的几个核心“痛点”。

一、店仓合一(打通线上线下)。不做单纯意义上的前置仓,而是赋予门店“前置仓”价值。所以,盒马鲜生不仅可以更低成本、更快速履约线上订单(最快半小时配送到家),其门店还可以成为流量来源。线上线下两个获客渠道赋予了其更优秀的获客成本表现。更大的订单量则让其能更好预估需求,控制损耗。

二、“餐饮+零售”的体验形态打造,赋予了门店更优秀的商品体验功能。这对门店吸客、线上线下流量转化、线上消费习惯培育,及复购率提升能起到重要价值。

三、数字化改造线下门店,从供应链到货架管理,进而大幅提升门店的人效表现。


当盒马鲜生这样的形态一出现,对整个市场的影响是巨大的。

整个生鲜电商市场的未来似乎被彻底堵上了。

第一梯队的玩家很多都在转型。易果生鲜转型为“供应链公司”;天天果园大幅进入线下;本来生活在2017年也开出了大量门店。

那些“后排”企业,没有能力快速调整的企业,则出现“踩踏”,以及严重的“供血”不足。许鲜、美味七七等“倒下了”。

当一个在成本端有所优化、用户体验大幅提升的新模式出现后,谁还敢投既有B2C模式,或者预售O2O模式做生鲜呢?

盒马鲜生出现造成的第二个影响则是,如果既有生鲜电商模型不能再投,那么,“钱”应该流向何处?

当下是线下。盒马让市场看到了线下门店的价值和提升优化空间。进而看到了一个巨大“线上线下财富空间”。

以上是2017年的上半部分。

02

下半部分


2017年的下半部分,其实就是一个投给谁的问题。通俗地讲,“钱”已经到了门口,但也不会是“普惠性”的。因此,究竟会是谁能获得资源,创造更大成本效率价值,进而整合市场?


2017年,资金在线下商超市场的流向,主要表现在两个领域:


一是社区生鲜领域,二是无人业态


无人业态是针对现有超市、便利店的业务瓶颈而设计。当下超市的运营中,最大的一块成本就是人力成本,很多企业的人力成本能占到门店运营成本的6成。这限制了超市的复制能力。

但无人业态最大的问题在于,目前技术还不够成熟,有缺陷。因此,当下无人业态的整体表现更多是补充型的购物方式,商业选址主要为封闭社区、商圈等特定环境。

《商业观察家》的一些调研则显示,很多大型企业做无人超市等业态,主要还是基于一个“技术储备”的目的,本质上,他们很多并不认为该业态在当下会是一个大范围推开应用的成熟商业模式。

无人货架针对的办公消费场景则是一个好主意,投入低、复制快、离消费者近、封闭场景。但面临的问题则是进入及技术门槛过低。整个市场未来几年必将朝“头部”几家企业集中、整合。

社区生鲜业态则是2017年资金流入的“更确定”方向。

判断理由主要有四点。

一、大机构、大体量资金、高估值进入


2017年初,今日资本1.5亿元持股永辉云创12%股权。

2017年上半年,京东入股社区生鲜便利店钱大妈(此轮估值6亿元)。

2017年中,北京好邻居以8400万美元被收购,随后马上在北京开出了基于线上线下一体化运营的社区生鲜便利店业态。

2017年中下旬,生鲜传奇融资2亿元,估值10亿元。

2017年尾,永辉超市9.47亿入股四川社区业态零售商红旗连锁。

从这些投资案例,能发现什么?

大机构、大体量资金、高估值进入。

像好邻居这样的收购案,按总收购价格,每家店合200多万元,然而,许多市场一线人士仍认为卖便宜了,“好邻居应该值10亿元。”

钱大妈在上半年估值6亿元,生鲜传奇则估值10亿元。今日资本1.5亿元获得永辉云创12%股权。

二、一家“独吃”


细心一点看,2017年对社区生鲜业态的投资案例,很多是“独吃”的情况。要么是产业端联合收购,要么就是一家“独吃”。钱大妈A轮融资是京东“独吃”。永辉云创,除了今日资本找不到第二家投资机构。生鲜传奇则是红杉领投,产业资本“战略入股”。

中国“泛滥”的流动性,导致资金端的竞争也是非常激烈的。

像今日资本等机构,对于被投资标的A轮融资,如果他们完全看好、方向确定。是不太可能给其他机构留下什么“机会”的,一家就可能“吃掉”。

A轮有多家机构“跟投”情况的产生,很多时候都发生在对项目还是有所“保留”的情况下。

三、市场够大


从2017年的情况看,对社区生鲜业态的“需求”是非常大的。

过去一年,《商业观察家》注意到很多机构、大型零售企业都在找社区“项目”,看起来,有很多“买家”。

比如,即便是一些主业非超市业务的零售商,对于这块业务也是充满“兴趣”的。因为生鲜超市有高频、线上线下流量价值。

同时,从已有投资行为的企业看,似乎也还有“需求”。

比如投资永辉云创后,在生鲜传奇的融资过程中,《商业观察家》了解到,今日资本也与生鲜传奇有过接触。

四、巨头深化布局


阿里巴巴过去对商超市场的投入,包含三江购物、新华都、联华超市、大润发。

这几家企业虽经营主体是更大型门店,但都是基于社区展开业务运营,生鲜都是经营的核心。

阿里巴巴作为此轮“新零售”的主要倡导方,其对线下的融合力度是当下市场最大的,更关键的是,他最早做出了“产品”——盒马鲜生。有复制到线下零售业的“样板”。

所以,阿里巴巴在当下市场拥有很大先发优势。

比如,阿里巴巴已投资的三江购物、新华都、高鑫零售(大润发),按今日三家企业的收盘价算,账面收益分别为85.8%、24.9%、25.38%。(联华超市由于是国资背景,及阿里收购股份是从永辉超市处“接盘”而来,收购价较当时股价有大幅溢价。因此,该案例代表意义不大。)

腾迅在2017年底的姗姗来迟,则可能相对需要支付更高的成本拓展市场,因为,市场内各大企业的估值已较高。腾迅42.15亿元入股永辉超市5%股份,每股买入价格几乎处在永辉超市股价历史高点阶段。相比京东早前入股永辉的价格,贵一倍。按永辉超市今日收盘价算,腾迅入股账面收益14.4%。

但总归是来了。所以,从巨头间的入场,可以看出,整个互联网、零售业,乃至资本圈,最重要、最大的一些“金主”,其实都已经入场社区生鲜领域。下了“重注”。

03


2018年


为什么社区生鲜业态如此重要?


首先是,“盒马”为市场找到了线上经营生鲜的更完美模式。市场看到了“可执行”、“可成功”的路径,进而“转向”线下。外部的政策有利环境则部分降低了线下拓展风险,比如,在北京,生鲜经营根据固定资产投资,有30%补贴。“也就是说开店投入的30%,投进去可以拿回来。”在北京之外的一些省份,补贴力度更大。

其次是,社区生鲜业务是高频业务,提供消费者每天都会购买的商品。如果这个业务线上经营的商业模式能确立,那么,这块业务就是必争之地。因为可以通过生鲜培养线上消费习惯,有了复购率后,可以对“流量”进行更好转化,比如在线上卖服装、卖电器。摆脱门店的物理空间限制。

每一个社区门店其实也可以打造成一个社区服务中心,所以这是一个重要的生活、社交场景和数据闭环。

最后则是,线上线下一体化模式,相比过去单一线下门店模式,可快速复制、更快速抢占市场份额。

过去的单一门店模式,复制很慢,需要一家家开店拓展市场,一个区域市场的优质物业如被其他零售商占据,也就意味着很难再进入。加上生鲜的非标供应特征等,导致中国整个零售市场都呈现出“区域为王”的特征,各占一块。

但线上线下一体化模式,正在逐步改变这一状况。比如,如果一家门店有线上获客来源,那么,这家门店的选址就可以选在租金更便宜、不那么核心的地段,比如住户更少的社区内。通过线上方式来辐射门店周边1-3公里范围市场。

线上线下一体化模式, 主要做得是预包装生鲜商品,并通过数字化手段来改造供应链流程,形成标准化运营,降低门店人力的“主观作用”。 随着这些年,市场对生鲜供应链的投入、标准化打造和上游供应商端的市场集中度提升,生鲜品类的跨区域低成本大幅铺开复制也渐成可能。

基于此,当下市场对社区生鲜领域某些“标的”的投入,一个基本逻辑可能就是基于市场份额的快速获取,认为其建立了可复制模式,可以快速复制市场。

这更像互联网企业的市场“打法”——方向看准了,可复制模型建立了,最重要的工作就是快速获取市场份额,前期的补贴、“亏钱”可能并非决定性的,只要商业模式成立(整体的账算得过来),这个模式能够获取足够市场份额和市场地位,利润会随着“规模效应”而来。

就像京东,“烧钱”的重模式下,在京东的3C、电器业务获得足够市场份额之后,其相关业务也开始大幅盈利。

因此,今日资本2017年初注资永辉云创后,永辉生活在2017年9月突破了100家店,而仅3个月后,门店数到达200家。

京东2017年上半年入股钱大妈时,钱大妈官网披露的门店数只有200-300家,而到了2017年年底,钱大妈的门店数达到了500-600家。好邻居被收购后,2018年单是社区会员业态的计划开店数就150家,而好邻居被收购前的总门店数才300家左右。生鲜传奇则是2年内要开200家店,目前却只有30家店左右。等等。这些都可能是基于市场份额角度。

所以,市场份额的“先发”优势很关键。消费者线上消费习惯的“率先”培育很关键。供应链能力的迅速搭建也很关键。

举个简单例子,假如未来市场,大家都做线上线下一体化模式,都有线上服务,都发展独立的App。那么,一个社区内的消费者最多同时能下载几个App?有多少个零售商的App能停留在消费者手机第一屏?

在这样的一个市场局面下,2018年,整个市场都可能将围绕市场份额的角度进行快速布局,乃至整合。即便是2017年获得融资的企业,2018年若复制速度不“达标”,也都可能进入“整合的大盘”。因为在这样的一个窗口期下,无法获得市场份额,“再来过”的进入门槛和拓展成本将可能会被拉升的更高。


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