有一次我和宝洁管中国整个渠道的负责人就电商争论了四个小时，一会儿我们俩都想明白了，一会儿我们俩又都糊涂了。一个制造商开不开店？高端化妆品可以专柜专营，那没错，更多的快销品开不开店？
　　
　　结果前年底宝洁在天猫上开了旗舰店。
　　
　　你今天不来开店，明天你就要被互联网时代淘汰。
　　
　　为什么不开？电商不仅带来销售额，还是你接触顾客的最好机会——零距离接触顾客。去中间化从不是移动互联网的颠覆，PC时代就开始了。
　　
　　而移动互联网带来的更现实更迫切的冲击，就是营销全变了。
　　
　　宝洁在美国受到了投资者的严肃质疑，电视的打开率下降幅度这么大（据说下降了三成），为什么宝洁还有这么多费用投在传统媒体？
　　
　　尽管消费者在电视机上停留的时间依然很长，但是今年宝洁依然强行规定，拿出大头用在互联网。不过，他们转向互联网，却还没闻到移动互联网的味儿，他们能做的就是视频前面来一段广告。这是一个好的方式吗？肯定不是。我们当当网做《爸爸去哪儿》的广告，一定是在中间。
　　
　　移动互联网时代，全行业全产业的营销方式变了。变成什么了？我觉得最重要就是内容营销。移动互联网的传播率是指数级的，好的内容，我转到朋友圈，100人看了，然后又有人再去转。每个人都有100人看，有2%的人转了，放大率是不得了的。
　　
　　这种内容营销要有内容，挺难的。你写成广告，没人看；你写成软文，也没人看。于是编辑人才又吃香了，不管纸媒还是网站，纷纷挖编辑，我们的市场营销部该不该有个编辑部。我年终请了几个大腕，成立图书编辑部，脱离采购部，独立的编辑部营造内容。
　　
　　我们也有不成功的案例，比如我们服装部也请来了时尚编辑，“小鲜肉”们，弄了一个频道，点击率很高，转化率很低。当当的替代率比天猫高30%，可是转化率只有1%。是不是走偏了？是不是价格不对？是不是标题上坚决不能出现价格？我们也在调试，但内容营销的方向肯定没错。
　　
　　互动与社交化购物
　　
　　跟顾客到底该不该一对一互动？该。这是移动互联网，每个顾客都是自媒体人。以前好事一个人影响五个人，坏事一个人影响一百人。现在不是了，一个负面的口碑，他一发个朋友圈，多少人看到，再有转发，那个指数你一乘不得了，迅速就影响了几万人。
　　
　　特别是产品质量不过关、服务不过关的，更得互动。大企业多年锤炼，无论供应链能力、产品质检能力都很强，有时候就忽视了这一点，以为有事搞定传统媒体就行了。现在不是这样了，不要忽视顾客的投诉，要积极跟顾客互动。
　　
　　移动互联网时代的信息扩散，一样需要激励机制。我们一直想找到这种激励，先从大V开始。当然光大V不够，还要有丝。用什么激励，是物质的吗？是金钱的吗？
　　
　　我们对丝的激励是社交化。我们独立成事业部，只要你去分享，有多少点击，统计下来，我们就给你升级会员。社交化购物在移动互联网时代能大行其道。这是要有预算的，而我们过去在这块的预算太低了。
　　
　　互动的授权难题
　　
　　现在我们提出包裹速度要追上京东。我们的差错率是0.01，再降低10%是非常难的，我们使劲花钱，结果客服上花钱就少了，客服就不是互动部门了。
　　
　　其实，每一次投诉都是一次机会，说明顾客还没放弃你。这种客服互动需要高度授权，你不高兴，行，我给你换一台。
　　
　　海底捞就是这样高度授权的。顾客不满意，向店员抱怨，店员有权再送他一盘菜，或者一盘粉丝。
　　
　　但是一盘粉丝也是成本啊，一旦失控，就要出问题。比如店员的朋友来了，直接送一盘菜，也不需要办手续。海底捞的这种授权，原来是有企业文化在控制的。但是现在，海底捞的顾客来了，直接跟相熟的店员说，我也不要什么服务，你直接给我打个88折，店员就给打个88折。
　　
　　这就把服务战变成价格战了。据说海底捞自己也在反思，本来是服务战，怎么变成打折了？这不是他想要创造的传奇服务。
　　
　　弯道超车
　　
　　我上个月刚宣布，谢谢公司的全体同事在PC无线化上拥抱了变革，并付出了行动，拿出资源的50%来支持这个事。2015年我们要颠覆性创新，很多环节要无线专门化，既然它已经占了流量半壁江山，完全可以承受变现率的压力。这场无线专门化又是一场大的变革。
　　
　　这个变革图什么？
　　
　　就是想弯道超车，通过无线当当购物来超过其他的电商。比如在PC上我是第三，希望在无线我能成为第二。这一轮叫企业重组，触动非常大。
　　
　　经过这一年无线购物的发展，有人才了，但现在所有电商的无线事业部不是全功能事业部，都没有采购招商权。我们的无线事业部要有采购招商权，必须找野路子的来主持，就是自己创办的公司。比如把我们的一些优秀商家收了，让他来主持这一摊。
　　
　　老说弯道超车，我认为弯道超车就不该在企业内部自生长。如果弯道超车，请去投资，让他出去超，不要在原企业办公，才可能弯道超车。