2007年1月27日，由中国广告协会主办的“2006中国广告年度人物”评选活动揭晓，“ 一系列广告神话树立跨国公司研究中国市场不可逾越的经典案例”让广东英扬传奇广告有限公司总经理吕曦女士获选“2006年中国广告年度人物”。这是怎样的一个传奇神话，又是怎样一个传奇女性？

　　我期望在未来不久，中国也有自己的本土广告公司品牌在世界闪耀。

　　中国广告网：祝贺吕总获得“2006中国广告年度人物”！“2006中国广告年度人物”，是中国广告业最具权威性的行业人物评选，您获得此殊荣有何感想？
　　吕曦：我认为获奖是意外的，我不将这个看作个人的荣誉，看成是公司的荣誉。我们作为本土的一家公司，对中国广告协会尤其是业内来讲，我们并没有做太多的自我宣传，也没有任何的背景关系，这次的获奖，我是比较惊讶的。回过头来看到，中国广告协会最后选出的12位获奖人，如果关注他们的背景，你就会发现，基本上属于三个板块，一个是国际4A公司的板块，例如李奥贝纳，盛世长城等等；另外一个板块是我们所说的媒体广告板块，例如中央电视台和湖南卫视的广告部，还有包括报业集团的；还有一个板块就是国营广告公司，例如说，上海市广告公司，还有高速公路广告公司。我们是唯一的一家本土广告公司，获奖理由，给我们定位：本土民营企业的首席品牌管家。环顾中国的广告业，我们可以看到，国际公司主要的成功案例是集中在国际品牌上，其他的媒体广告部主要集中在媒体的经营上，当然也有一些其他的广告公司确实在服务本土品牌当中也有不少出色的表现，但他们是集中于一场广告战役，比如一句广告语，一条片子在国内引起轰动，不是持续性的服务。
　　我获奖的理由为什么叫首席品牌管家，首先第一个是我们服务本土民营企业成功案例最多；其次品牌管家，我们为民营企业客户服务，例如服务纳爱斯等长达十五年，如果有“中国广告界迪尼斯世界纪录”，都可以入纪录了。我们为这些客户服务不是短暂的广告战役，是一个长久的持续性的服务，同时又是针对民企，在这样考量的指标下，在目前来讲，这种成功案例英扬传奇确实是在中国广告协会认为是最值得鼓励的。
　　我们服务的客户里，例如纳爱斯、TCL、苏泊尔等等，还有利朗，这些都是中国行业的领导品牌，在我们长达多年的服务中，是伴随他们一步一步的去走向辉煌、成功。尤其是纳爱斯，从原来宝洁已然在洗衣粉市场超过半壁江山，一直打这场商战到今天，纳爱斯市场占有率已经超出半壁江山，宝洁已经退居到市场份额20%的上下，而且被迫降价，汰渍降价到1.9元，还远远低于纳爱斯雕牌的市场份额，而在这样的一个过程中，甚至多年来的国际公司对纳爱斯的围剿，“射雕行动”，都没有让它市场份额丧失。同时纳爱斯产品走向高端，新推出的纳爱斯牙膏，拳头产品高于国际品牌的价格仍然有非常好的销售奇迹， 06年企业的利润率大幅度的提升。
　　我们没有任何背景，没有任何自身公关宣传情况下，中广协把这个奖项颁给我，我相信是真正给予中国民营企业的一个关注，对中国本土广告公司的鼓励和肯定，我会看作是对本土广告公司成绩和努力的肯定，而给了我们这样一个定位，我们这么多年为本土企业成长，持续性发展所作出的努力，得到一个行业的肯定，这是我的一个感受。
　　在当时现场颁奖的过程中，主持人也曾经问我，他说：你跟纳爱斯谈恋爱这么长，你是怎么用花言巧语去维系这段感情。他当时是希望在这个问答当中给现场制造愉快地气氛。我说，我们之间不仅仅是业务合作这么简单，因为我们有共同的一个愿望，就是要打造中国本土的品牌，那么实际上在这样一个过程当中，因为我们的共同努力做到了，而这样一份成就感，民族的骄傲，也是激励我们继续往前走下去的一个动力，是这样的一种使命感和共同的愿景目标，把我们联系在一起，而不是一方的花言巧语。客观的要承认，在这么多年的合作过程之中，我们也有需要去检讨的地方，感谢因为有这样一个共同目标，彼此之间有了更多的支持、理解与包容，所以我们才会走的这么长久，走得这么好。我最后说了一句，今天的中国已经有民族的品牌在世界闪耀，我期望在未来不久，中国也有自己的本土广告公司品牌在世界闪耀。不能只有企业的本土品牌在世界的舞台上亮相，应该是广告公司随着国力的强盛不断的发展，应该，我说不只是我们，应该说期望会有越来越多的本土广告公司品牌也能在世界的广告行业中，占一席之地。
　　所以这一次的获奖对我来讲，是对我们这样一个群体，这样一个持久的努力，专业上的认同，给了我们期望去成就本土品牌，我是希望给到我们本土广告公司同行一个信心和激励，未来希望在广告行业中，能有有识之士，更多的本土广告公司去成就广告业中本土品牌。

　　中国广告网：这样一个荣誉，对您来说是否有负担？
　　吕曦：人都在追求宁静而淡泊，但实际上这种境界永远在追求中，罕有人能真正拥有，所有的荣誉必然既带来了荣耀感，也会带来压力感。
　　当你被摆在荣耀位置上的时候，你所有的行为以及所作出的事情，在他人眼中有了更高的要求和标准。我相信得到了这个荣耀，让我们团队受到了鼓励，更重要的是往前我们还能带来什么，我们还能怎样去前进。我想它转化而来的是专业上继续去创新的压力。
　　我们经常会说“各领风骚三五载”，如果希望继续保持这种前进的速度，保持这样一种高的标准的话，实际上是需要更加加倍的努力超越今天的自己。因为别人不会站在今天的位置上去看待你以及你这家公司的，他们会期望你往前走，走的更快，所以当你只是原地没有退步的时候，对他们来讲已经是不进则退的表现了，所以我相信对整个公司，包括我来讲，寻求未来更快，更高的发展，这种荣誉变成了一种转化为新的动力。

　　我们英扬传奇所要做的事情就是伴随这些民营企业成长，把住对中国消费者的洞察，而因此了解中国经济发展的脉搏

　　中国广告网：我看到 “2006中国广告年度人物”获奖介绍里，对您的评价是这样的：一系列广告神话树立跨国公司研究中国市场不可逾越的经典案例。您对这段评价如何看待？
　　吕曦：这是一个非常有趣的话题。
　　如果我们研究过人，就会知道人是群体性动物。人是属于某一个组织，这个组织并不是我们讲的党政组织，而是说属于一个团体，我们可能属于社会中的某一个团体，或者是公司中的某一个团体，人是群体性的动物，而公司是由人组成，因此公司是带有人的思维性格的，任何一个企业都会惯性的思维。
　　国际广告公司进入中国很多年，我们也很清楚地看到，第一，国际广告公司在努力学习中国的国情，中国文化；第二，他们也在努力使自己的员工最大化的本土化，这种努力和发展的趋势我们都看到了。可是当他是一个全球性的公司的时候，必然带留了自己组织中成功的过往也是公司坚守的专业，所有这些东西都会变成这个公司的记忆，或者惯性思维。而中国市场，在改革开放后尤其是过去十几年中，我们可以看到发展的形态是异于世界上整个国家发展的普遍性，甚至具有非常强的自我特殊性。当然这是我们国家改革开放国家的政策，区域之辽阔，文化之多元，各产业发展先后顺序的不同所造成的，在这样一个过程中，我们本土广告人生于斯长于斯，我们是在这样一个文化，这样一个环境里共呼吸，在这期间经营成长起来的，这种过程不是可以学习可以用语言去言表的一些感受。广告无非是消费者洞察，在这个洞察的基础上你才去说你要用什么样的技巧，什么样的接触点或者一个怎么样的整合方式，利用资源去把所服务的品牌传播出去，但所有的最原点是你是怎么样去洞察你的消费者，你的这个消费者对品牌的看法或者对产品的看法是怎么样的。因此我们本土广告公司是比国际广告公司更了解中国的消费者，了解中国的民营企业。
　　英扬传奇成立以来，我们就信奉一件事情，我们要服务于本土企业，我们要做中国消费者洞察的累积，而最重要达到的目的是，我们要真正能把住中国经济发展的规律和脉搏。中国的民企现在占中国经济贡献GDP61%以上，已然超过了61%。曾经一位世界顶级企业的CEO说过这样一句话：在世界经济竞技的舞台上，中国真正的对手尚未亮相。这句话怎么解释，就是现在站在世界经济舞台上的这些中国企业是有政策或资源的独占性，我们可以举例，中国移动，中远航，中石化等等，但是中国民企的学习能力和发展速度是惊人的，中国民企的这种力量开始在经济中体现出来了，所以他们会说，他们将来真正可怕的对手是白手起家的民营企业家，当然最后站在舞台上的不是民营企业的第一代，而是第N代，但是这些白手起家的民营企业会造成真正压迫性的竞争的压力。
　　我们英扬传奇所要做的事情就是伴随这些民营企业成长，把住对中国消费者的洞察，而因此了解中国经济发展的脉搏。当一个国际广告公司进入中国以后，我觉得他们本土化时间还远远不够，当然我会相信时间越多国际广告公司会越接近中国文化。这个时间过程也就是我们本土广告公司的发展的机会。也是因为这样，我们在为民营企业服务过程中做到了国际广告公司在中国目前没有做到的神话，因为国际品牌虽然有规模的增长，大型的广告运动，对于这些已然基数很大的国际品牌，他的发展速度和在中国市场的这种落地性，与本土企业真正耕植于这片土地的这种几十倍甚至几十倍的发展速度相比，我们确实是在发展的过程中我们创造了本土企业的神话。

　　中国广告网：您刚才也提到和纳爱斯合作了十五年，您服务的客户也都是本土的品牌，您为什么单选择服务民营企业？
　　吕曦：为什么我会去聚焦本土品牌，而不服务国际品牌和国企，因为国企是非市场化经营，政策或者企业文化标准是很多元的。国际品牌和本土品牌，我重点讲这两个的区别。国际品牌进入中国是带着资源、全球性战略的企图心，国际品牌有足够的经验，有足够的资本——包括人力物力所有的资本，有足够的耐心——因为国际品牌是全球一盘棋，有耐心经受亏损，某种程度来讲，为了达到全球化战略的企图心，在一定阶段内不惜手段，持续性亏损国际品牌都可以承受，因为他有他的目的。
　　我们通常说国际品牌的市场战略是由上往下打。国际品牌从核心城市开始向下级城市延伸，然后产品从高端往下延伸，基本上就是这种规律。国际品牌进入中国的时候都是高端产品，然后再逐步往下延伸，用雄厚的资源在中国打造一个高端的品牌，广告投入和推广投入一定是占有最优的资源。例如有的国际品牌与渠道商一签签五年，占用最优的销售渠道，对于本土企业来讲，五年之内这些优秀渠道资源再也没有了。我们经常看到一些最典型的例子，日化企业品牌中，本土企业所有的品牌加起来可能也只占所有柜面的15%，剩下的全部常年持续性的被外资品牌所占有。所以说国际品牌占有各种的资源，有耐心，它的销售配比是否跟投入成比，对于国际品牌来讲固然要考量，但不是首要考量的，国际品牌是带有他的前提，由高往下打。
　　本土企业是什么，本土企业是先生存再发展，然后再求长远的规划，在这个过程中花的每一分钱，都是要自己先要赚回来的。没有一个资本背景，企业在早期自身的意识，执行能力，市场经验和资金都是匮乏的。
　　我们服务本土企业会先问这个企业现在处于什么阶段。在企业最早期生存的时候，不要跟企业谈什么品牌，不要谈什么整合传播，那还远着，网络行销更没门，你要跟他谈单点放大效应，拿出企业最亮的一个东西，然后把所有的资源凑在一起，不要想着全面，在市场上先砸一个坑，攻个点，收益回来了再砸，再回来……企业生存期是单点集中资源打法。企业发展达到一定的阶段了，有资源、经验，开始跟企业说产品延伸，资源整合，这个时候也还不要谈品牌。产品的延伸意味着市场的延伸，意味着企业的资源开始有投入的管理和分配，这只是企业来到了一个整合，传播阶段。这时对于企业来说，考虑的是延伸这么多产品是提出来以点带面对消费者诉求，还是形成一个整体的概念诉求，企业的资源是否花费在传统广告和公关、终端上，网络配比如何，等企业再回一桶金的时候，我们开始对企业讲品牌规划。像我们服务的苏泊尔，产品从原来锅延展到电饭煲，电磁炉，空气清新剂等等，产品线已经越来越长了，如果再单点去投入，第一不可能，第二消费者对你这个品牌得不到一个共识；第三，企业的资源没有效益最大化。民营企业永远缺资源，这么多的产品，假设民营企业均等的在每一款产品里面投入一点广告和推广，消费者什么都看到了，但什么都没有印象。这个时候企业需要的是品牌。说到三星，索尼，联想或者TCL，消费者不会具体的想到某一款产品，虽然消费者不一定会复述他们的广告语，但一定会对这些品牌有印象，这个印象完全基于消费者在某个地方接触到某种东西的体验共识达成的。消费者会觉得，三星挺时尚的，挺洋气；索尼挺高端挺酷的，消费者说不出来具体什么产品，什么广告语，但已建立起品牌联系。所以我们服务名营企业是由下至上的思路，企业在不同的阶段中有不同的需求，不要对企业拔苗助长。如果采取国际品牌由上至下的打法对于本土品牌来讲根本不现实，他们根本不能活下去。
　　我们关注民企，服务本土品牌是与国际品牌完全不一样的思路。我们希望把住中国经济的脉搏，我们真的了解本土品牌的发展。中国不同行业的发展速度是绝对不一样的，服务在一些领先的行业中累积的经验转过头来为后续发展的那些行业提供更好的服务。

　　我今天的成就正好是因为我的特性契合了这个行业

　　中国广告网：您带领您的团队取得如此非凡成就，外界给与您的肯定特别高，您有什么成功的管理经验可以拿出来分享一下？
　　吕曦：全球商业研究中得出的共性，企业的发展经历生存阶段、发展阶段、成熟阶段和二次创业阶段。企业创业阶段是比较灵活，精神的激励最为重要。英扬传奇其实成立的时间也很短，我们所处的阶段是创业期转向发展期。作为一个公司的管理者，我对自己的评价，我是适合管理创业期的公司，灵活的应变能力，给员工精神激励，这两条我都具备，因为我是一个比较容易感染人的人。创业期有个特点，公司领军人物往往是专业出身，因为公司规模小的时候，亲历亲为的时候，你要为员工树立高标准的时候，领导者必须去指出公司专业要去到哪个标准，公司还有多少空间，公司还有多少做得不够的。所以我对自己的评价是，我的个人的特质适合这几年英扬传奇创业初期的发展。
　　领导力是说环境是否与个人特质相匹配，这个环境包括企业的文化，企业发展阶段。广告公司是特别需要人的智慧的激活，那么我的特质也非常适合于带领这样的公司这样的团队，换而言之，吕曦的成功是跟这个环境匹配的，如果要把我放到企业去也许就不是这样的结果了。所以在创业初期的这几年，带领英扬传奇走到今天我觉得我还是胜任的，也是因为我的特质而使得在公司管理上，使得这家公司充满了热情，讲究纪律，不断创新，团结，分享，还有就是不断地尝试着往前去超越。
　　但是当从创业创业期转向发展期的时候，对于公司的领导人物来讲，他身上关于专业的权重或者精神激励的权重会减弱，更要偏于体系的建立，管理的能力，以及包括甚至资源整合，战略规划的能力，也就是说公司发展期的领导人物是一个管理者和战略家，而不一定是专业者。那么在英扬传奇未来的发展中，我会问我自己，是否会胜任。
　　举个例子，像索尼，创始人乔布斯创办的时候产品研发上概念特别强，当索尼发展到企业发展期，股东把研发创始人乔布斯从管理层请出去，因为他们需要经营管理，需要股东受利，需要企业的运作体系，需要企业发展的全盘性战略规划。好，当股东请一个管理者把这些事情都做完之后，他们又请回原来的创始人乔布斯担任CEO。原因很简单，因为当管理体系基础打完之后，企业又需要擦亮企业原有的核心竞争力，IPOD等产品就是这个时代诞生的。
　　所以企业在不同阶段中对CEO的要求不同。我已经感觉到，英扬传奇需要去到一个拥有更大的平台，拥有完善的管理体系。公司体系的发展期，是由我自己去完成这样一个过程，还是找更好的人做CEO，这个希望很渺小（笑），可能要依靠自身意识到这一点去转变，去对自己的个性或特长要有所修整，这也是我为什么去读中欧EMBA，也是今天我说这些包含宏观经济，组织行为学，甚至是包括企业领导力，各方面的一些看法。
　　我期望未来我有能力，视野更宽广，去整合更大的平台。给我们团队建立一个更体系化的管理，而不是靠我个人魅力激励的机制，让我们的团队走得更好。

　　中国广告网：之前我也问盛世长城朱总有什么个人特质取得今天的成就，朱总表示是因为个人的性格适合这个环境，您今天也是这样的观点，那么，您觉得个人的职业规划是要怎样才能找到适合自己的环境，选择适合自己的专业？
　　吕曦：我想我和朱伟幸是同一类人，性格有某些共同性。我曾经在面试很多人的时候，问过问题：你真的喜欢广告吗？
　　我觉得刚走出校园的人，他要去努力尝试，不试过怎么知道自己适合什么职业。确实没有人与生俱来就知道自己适合做什么，没有人在年少时就很理性分析自己是什么特点，有什么优点或缺点，性格如何。全球顶级领导力研究中心曾有一个研究：这个世界上只有15%的人真正了解自己，大部分的人是在随着阅历的发展对自己越来越了解，但并不等于真正了解自己。我相信刚走出校门的人是需要有个尝试的过程，但是你会慢慢清晰哪些是你真的喜欢，然后你会经历过一些事情，你会从这里经历里看到你有什么是要改的缺点。
　　在尝试的过程中慢慢我会去问我自己，我为什么选择这一行。我不能容忍在一个行业里日复一日的重复工作，不能容忍我不能随时去感受骄傲、激情以及人与人之间的那种同心协力，或者是忘情的喜悦，就是简单来讲，一个生命中渴望尝试新鲜，渴望精彩的人，所能从事的行业有哪几种？广告刚好可以满足。如果我长得很美丽，去做明星，那是另一种选择。其实也有类似的行业可以选择，例如时尚杂志的经营者，或者是服装设计者，但是入了广告这一行之后我发现正好很适合自己。
　　真正坚持做广告，喜欢广告的人，大部分对利益和名的权重都会弱一些。企业是做出一款产品推向市场之后销售量成N倍增长，得到的回报是是无法估量的；而我们广告人做出来的“产品”，仅那么一件，无法复制。所以跟实业的经营者来比，开一家中等的餐馆的收益都要比我们行业中算是领导层的收益要高。所以在这一行长久存下来的人，是真的喜欢挑战性，喜欢精彩，血液里头存在着激情，然后又特别有毅力，把这种过程哪怕是挫折都当成是自己体验的一部分。一个人没有痛苦感就一定没有快乐，欢愉感，痛苦与快乐起伏中才能感受人生的精彩，但这样一个起伏必然对你的毅力要求就很强。我跟朱伟幸就属于人生要精彩，毅力又特别强，喜欢尝试不同类型的东西，更注重的是成就感，而不是名利感。谁最适合做广告，我相信一个刚出校园的人他未必会很清楚的看清自己，所以人要选择。
　　我今天的成就正好是因为我的特性契合了这个行业。