走出东方新天地，一拐角再一抬头看到W3座的时候，一种似曾相识的感觉油然而生，连忙搜寻记忆，暮然想起，一年前采访精信就是眼前的这栋楼。发现这点，不禁会心一笑，精信，不就是今天的采访对象——李骥曾经待了10多年的公司吗？今天已身在威汉的李骥和自己的老东家五年以后居然以这样一种方式仍发生着联系，不得不让人感叹这真是“世间奇缘”。

　　走进旋转门，乘电梯直上10层，进李骥办公室，他热情招呼，亲自给记者端茶送水。真是一个很nice的人。然后双方落座，根本不用记者讲述方才的“重大发现”以此把话题引向精信，他自己就先说了起来。这也倒不让人奇怪，毕竟从业十六年，除了威汉，他能说的也只有精信，那是他唯一的“旧情人”。

　　“穷人出身只能自己打拼”

　　“北外毕业后，回云南老家当了两年公务员，还是决定北漂。一个朋友说精信要找AE，我就去面试了。其实根本不知道什么精信、什么AE、什么广告，只是觉得那里的人都特活跃、特朝气蓬勃，我看着就觉得兴奋。面试是礼拜五，谈了两个小时，礼拜一就去上班了。”李骥说。李骥记得很清楚，那一天是1994年3月1号。彼时中国广告，方兴未艾，进入中国的4A还寥若晨星，但光环笼罩。正如李骥说的，整个上世纪90年代，在国际4A的人都特有自豪感。那是一个充满理想的时代，所以他和伙伴们一起打拼，夜以继日，下班也舍不得走。

　　虽有身在4A的自豪，但李骥坦言，无论是开始还是现在，精信的国际客户资源并不是十分丰厚，IT、银行、汽车类特别少，总部给的客户又不多。他戏谑地用穷人出身来比喻这种“靠山不够强大”，于是自打从“了解家底“起，他便开始明白“自己打拼”这四个字的意义所在。

　　打拼路上有一件事让他印象深刻，“我和老板等两三个人去找大众谈，事实上，当时我从未做过汽车。结果大众给了我们50万，让我们一个小团队去做大众项目的中国策略。当时不算特别有经验的我还杀到德国提案。做完这个项目之后，大众相继把其在中国的进口车业务，包括策略创意、数据库营销全给了我们做。两三年时间，大众成了精信集团的一个支柱性客户。”

　　“我喜欢自己的命运自己掌控”

　　凭着自己的努力，从迈入精信大门的1994年到世纪末的1999年这5年时间里，可以说李骥和整个中国广告行业一起高歌猛进，他从一个小小的AE一路做到客户部总监。直到新世纪的第一年，在金融危机影响下，中国广告进入低谷，他升任精信北京总经理，并成为国际公司第一个本土培养的总经理。

　　李骥的事业已达到第一个高峰，对他来说那是最好的年代，而金融危机肆虐，对他来说那似乎又是最坏的年代。“很多东西变了，原来是代理费制度，15%的代理费，客户一挥洒就几千万。突然间，客户开始杀价，月费做法越来越多、按项目计价越来越多。”再加上媒体代理各个部门独立出去，客户同时找几家公司来做，众多4A频丢客户，李骥终于知道什么叫困难。

　　精信北京新世纪的第一个本土总经理最终将因什么被人铭记，一切全看李骥的造化。所幸精信和李骥早已出了“父母”襁褓，接受过市场生存的磨练，“很多4A平时太多依靠总部，一遇金融危机这种时候，本部依靠不了，公司就容易发生动荡。精信总部平时提供的资源不多，长时间来自己在本地市场打拼，有了一定的本土适应能力，这时候反而坚强。”李骥说，他最怕像有些4A一样命运不能由自己掌控，因为一切都是总部决定的，“反正客户不是自己拿回来的，做的好也不完全是你的功劳，做不好也不是你的责任。公司从高层到下面每个人对自己在做的事情不是完全负责任的，这种状态特别不好。”

　　最终的结果是：新世纪前三年，整个中国广告业最低迷的时候，精信迎来了自己最兴盛的时期，北京公司人数将近200。

　　“我想知道能做到什么份上”

　　挺过金融危机，中国广告业迎来了一股收购风潮，2004、2005年，奥美等众多独立广告公司纷纷被WPP等国际大财团收购，幸免者了了无几，“精信70多岁的老板很聪明，把公司的股票炒得很高，撑到最后一分钟才卖，他自己拿到很多钱就退出了。难受的是我们，以前独立习惯了，现在天天都要应付集团总部下达的财务指标。作为总经理，我的精力已经不能全部放到客户身上，而是放在面对集团上。”李骥心里开始觉得没什么意思，2005年，他终于下定决心，离开了自己待了11年之久的精信。

　　“是什么原因让你11年来一直待在一个地方，这中间有过诱惑吗？”至于离开精信的原因他已道明，可在为何数十年如一日坚守在精信这个问题上，记者仍有些好奇。“诱惑当然是有的，而且有很多次，”李骥的回答显得诚实而干脆，“有一家比精信大很多的国际公司的老板跟我谈了三次，他说我们的营业额是精信的4倍，你去做总经理。我动摇过，但想想陈一枏是我的伯乐，公司花了那么长时间培养我，为了自己的利益而离开不顾不太好。于是三次他游说我，我都留下了。”

　　既已离开精信，李骥开始新的征程。11年的“恋情”都能结束，他考虑换一种方式上路，“不能说打工不好，但总觉得有所缺憾，人生难得一搏，还是得创一、两次业吧！我想尝试一下，看自己在没有‘后台’的情况下能把事情做到什么份上。”于是，在和精信当时香港总经理、上海总经理等合作多年的搭档取得关于创业的共识后，一个管理人团队出现了，威汉也就应运而生，而李骥一手创办了威汉的北京公司。

　　“我挺欣慰”

　　虽说李骥很想看看在离开精信这个“后台”的情况下自己能做到什么份上，然而一开始最大的现实是，从零开始，一切都会困难到什么份上。“职业道德还是要有的，我不能挖精信原来的客户，必须自己寻找。”李骥找到的第一个客户会是什么呢？“一个做B to B的公司，给我们一二十万，这就是威汉北京的第一个客户。换做任何一个4A，这种客户，他们是谈都不会谈的，但在生存压力之下必须做，对我们来说，它特别重要。为了它，我一个月去几次深圳，泡在它们公司，它们说要调研，但哪有钱请调研公司，我就自己带人去杭州、宁波采访经销商。”回顾最初的艰辛，李骥坦然，“创业就是这么来的，有什么吃什么，容不得挑食。”
　　经过靠小鱼小虾生存的2005年，2006年，公司成立的第二个年头，威汉终于斩获了“一头巨鲸”，那便是来自奔驰的业务。之后，公司逐步发展，“2007年步入一个比较好的状态，打平；2008年收获，利润各方面都不错。这两年间，威汉终于成为业内比较有影响力的公司。”2009年，因为环境的关系，李骥坦言增幅有点放缓，而且他也遇到了一个巨大的挑战，“在中国，服务两三年的客户往往就会出问题，我们也一样要面对大客户的业务缩减，要找到新的客户补上，以此证明威汉不是只靠一个客户来生存的公司。所幸，在6月份到来之前的三四个月时间里，我们拿到了包括大宝、海鸥表、念慈庵、湖南中烟等在内的7个客户。客户群体一下子多元化了， 我们的篮子里有了更多的鸡蛋了，丢一个客户也不会出现太大的问题。”虽然最后的财务比起2008年还差一点，但李骥并不十分在乎，“2009年赚钱的公司本来就非常少，再说比起挣钱，市场生存能力得到了磨练才是最重要的。”

　　当被问到是否达到了最初预想的目标时，李骥说头三年的目标已经达到，头五年的正在努力。“总的来说，挺欣慰的。”
   
　　从6层的精信到10层的威汉，只要坐个电梯，往上四层即可，1分钟都用不了。从5年前精信的总经理到今天威汉的总经理，除了5年这个粗暴的时间测量法外，他们之间还有哪种距离的测量方式？那个距离又是多少？“精信的时候是半独立状态，现在是全独立。要是选择一直在4A做高管，或许我就不是现在的我。4A里面容易有一种典型的心态，就是不适应本土，然后就产生抵触情绪，然后就更不适应、更做不好，形成一种恶性循环。在这里，我有动力去适应各种情况，不管怎样，我的心态都是好的。而且不用担心总部怎么看我、明年给我多少财务压力，因为现在每一年的财务目标都是我和董事会商量决定的，别人给你一个目标和自己树立一个目标那种感觉是不一样的。从个人来说，虽然收入差不多，但我还是觉得自己五年以前的决策是对的。我珍视这种可以自己决定自己命运的自由。”

　　以空间测量、以时间测量、以金钱测量，再以除此之外的某个抽象尺子测量，5年前的李骥和此时此刻的李骥，那么近，又那么远！那么远，又那么近！

　　“这一年或者在未来有什么打算？”农历新年之后的第一个采访，这个问题比任何时候都来的正合时宜。
“做一些更具突破的事，比如帮客户打一些全球性战役；新媒体营销方面做一个成功的大案例；威汉太偏重策略导向，要拿几个奖，提升一下创意名声……我不会有什么突变的计划。”李骥说，他希望的只是一步比一步稳一点，一年比一年好一点。正应了这样一幅对联：“一帆风顺年年好，万事如意步步高。”