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老杂志帝国来的新媒体人:《连线》的移动数字化转型    

老杂志帝国来的新媒体人:《连线》的移动数字化转型

  2009年5月的这一天,在旧金山一家名叫Caffé Centro的咖啡馆里,Scott Dadich抓过一张面巾纸,涂画了好一阵之后,把它交给了坐在旁边的Chris Anderson。

  Scott Dadich的身份是《Wired》杂志创意总监,而Chris Anderson则是这本杂志的主编。

  在这张面巾纸上,Scott Dadich画了一个产品草样。他想让Chris Anderson理解,假如《Wired》在一个13英寸的触摸屏幕上运行大概会是什么样子。

  那张面巾纸是在便利店随手买的,草样也因为ScottDadich的着急显得有点儿潦草。当时Chris Anderson只是同意让他试一试,除此之外并没有明确的资金支持。

  在后来接受的采访中,Scott Dadich坦承,自己当时也不完全清楚这款产品会是什么样:他只是希望将杂志发布在带有触摸屏幕的、能够实现交互性体验的平板电脑上。

  但Scott Dadich坚信这将是一个不错的创意,“或许还可以称得上伟大”。 但如果连《Wired》的主编都一下子没法看到这种构想的好处,集团的其他高管更不能理解。考虑再三,他决定自己出资几千美元,试图制作一段能描述他心目中“杂志新模样”的5分钟的视频。

  不过当他制作完这段视频后,发现自己又面临一个问题:自己如何将视频送到集团高管的手上——事实上,《Wired》并不在康泰纳仕集团总部。而这来自于《Wired》和整个集团独特的关系。

  1993年1月,40岁的传媒业新手Louis Rossetto在几位风险投资家的资助下,和妻子Jane Metcalfe一起将《Wired》带到世上,这本杂志被创造,在于他们坚信两点:“数字文化是一场革命,以及,要为这场革命办一本酷杂志。”

  1998年《Wired》被康泰纳仕收购,就此成为这个庞大杂志帝国中的一员。可以说,美国的“数码一代”是在《Wired》的滋养下形成的。但当全美国的数码爱好者都在翻看《Wired》以免使自己无法跟上科技尤其是互联网进步的潮流时,它自己前进的脚步却显得迟缓而笨重。长达十余年的时间里,《Wired》和Wired.com分开运行,因为后者被康泰纳仕拒之门外。

  是康泰纳仕的掌门人S. I. Newhouse决定买下这本杂志,但也是他拒绝这本杂志的网 站——直到2006年,他的侄子Steve Newhouse促成了这笔生意——这来自于掌门人对整个集团调性的思考。

  在《Wired》之前,康泰纳仕出版公司对数字化业务方面的投入一直有限,甚至被视为“所有开展了网络业务的杂志出版商中动作最迟缓的一家”。《Observer》杂志评价说,“S. I. Newhouse对于纸质杂志有那种清教徒般的固守。”

  这家拥有百年历史的出版集团从历史中学到的经验是,许多挑战和变化是一时的,坚持调性就能一直生存下来。

  某种意义上,康泰纳仕打造了一个辉煌而封闭的王宫,精心挑选自己的来客,无论是《The New Yorker》、《Vanity Fair》还是《Vogue》,长期为读者提供一种精致、优雅、私人化的阅读体验,这将那些缺乏耐心和品位的客人拒之门外。与之相比,互联网似乎是快速的、混乱的、粗鄙的。

  然而就在Scott Dadich制作视频时,S.I. Newhouse的内心因为一些事情在发生变化。

  2009年6月前,康泰纳仕叫停了曾寄予厚望的《Portfolio》。这本创刊两年的财经杂志曾被认为可以给略显浮华的康泰纳仕增加几分硬度,但在花掉上亿美元后,它的低迷表现还是换来了停刊的命运。

  2009年9月,当旗下各个刊物的大牌编辑们齐聚伦敦时装周的时候,S. I. Newhouse坐在纽约时代广场的办公室里,翻看来自麦肯锡的报告。

  6周前,西装革履的麦肯锡顾问们进驻康泰纳仕,因为在经济危机和互联网冲击的双重作用下,康泰纳仕的广告收入出现了几乎是史无前例的大幅下滑。

  在麦肯锡的建议下,这个字典里似乎从来没有“削减成本”这个字眼的集团,做出了一系列让业界关注的举动:停掉四本刊,分别是美食类杂志《Gourmet》,育儿类杂志《Cookie》,两本新娘杂志《Elegant Bride》和《Modern Bride》。与此相伴的自然是裁员,半个月内有大约300人离职。此外还通过降低薪酬福利等手段,缩减了大约20%的开支。

  但是在康泰纳仕所擅长的领域,很多事情都遵循着多年以来形成的惯例,只是在此基础上进行细致的微调。《Vanity Fair》主编Graydon Carter曾说,“和S. I. Newhouse一起吃中饭的时候,你不会觉得2002年、1996年或者1992年有什么不同。”

  就在这个时候,Scott Dadich自己投资制作的视频终于被送到了管理层的桌面。“这就好比是一间屋子里坐了一群人,大家都不知道该怎么做一件事。这时候有个人突然站起身来,自信满满地说自己有办法。有人喊了一句,‘wow,这家伙真棒!’其他人于是也跟着欢呼起来。”美国的其他媒体曾这么报道过。

  也从那一刻起,Scott Dadich的神奇之旅正式开始了。

  在Scott Dadich向Chris Anderson递出那张面巾纸大约一年后,他的灵光一闪转化成了现实。Wired iPad app上线后的第一个月,一共销售出去了102,884份。

  打造自己的明星编辑,是康泰纳仕一项历史悠久的传统,伴随着Wired app的大卖,34岁的Scott Dadich也急速蹿入了这一行列。但在这个名单中,他多少显得有些异类。因为他与名单中几乎所有人都有一个本质性的区别——正如别人给他的称号the newIT boy of publishing那样,作为《Wired》的创意总监,他被人视作一个“技术仔”,并无传统杂志的编辑履历。

  Wired app问世两个月后,《WashingtonPost》宣布,与美国哈曼国际工业集团创始人Sidney Harman签署协议,同意以1美元的低价出售《Newsweek》。如果说在此之前,传统媒体的转型还被视作是一种杞人忧天式的命题,那现在,显然不是了。

  如果说,康泰纳仕的高管们看到ScottDadich向他们播放的那5分钟视频时,他们的想法还只是让他去试试看的话,一年之后,在纸媒低迷的大环境下,有媒体已经将他视为康泰纳仕的“拯救者”。

  《Wired》创意总监的职位已经远不能承载康泰纳仕对Scott Dadich的肯定和期望。Wired app发布仅一个月,Bob Sauerberg就授予了他新的职位——Scott Dadich从旧金山来到了康泰纳仕位于纽约的总部,作为数字杂志发展执行总监,在时代广场,他有了一间新的办公室。除了《Wired》的工作,他还负责为公司旗下各杂志量身定制数字出版系统。

  “他将成为点燃熊熊烈火的那一缕最为关键的火花。” 康泰纳仕编辑总监TomWallace说。

  “杂志的呈现方式为什么是现在这样子?因为它要受到纸张的限制。” 接到任命后的第二天,Scott Dadich来到了位于时代广场7层的新办公室。他坐在沙发上,指向桌上的iPad,“有了这个,我们几乎克服了一切障碍,为什么还要按过去那种方式来呈现呢?”

  《Wired》的第一期iPad app,使用了41种互动特效,用户甚至会体验到环绕火星飞行的感觉。这期杂志在上市一个月后的销量不仅超过了同月的纸质杂志,还反过来拉动了后者的销售。并且,它为康泰纳仕带来了真金白银的销售收入,而不必承担纸质杂志高昂的印刷发行成本。

  康泰纳仕CEO Charles Townsend说,“我们相信读者会愿意付费,而且会愿意付个好价钱,就像每个月为有线电视付出180美元那样。” 他甚至开始期待,《Wired》的广告收入和发行收入能够达到各占一半的平衡。

  Scott Dadich被擢升为数字杂志发展执行总监,并不是Bob Sauerberg走马上任之后所做出的唯一重大人事调整。在上任仅仅10天后,他又做出了另外一项史无前例的决定。他挖来了Via.com的首席信息官Joe Simon,并特意为他设立了首席技术官(CTO)这个职位。这是康泰纳仕历史上首次出现首席技术官。

  一位是冉冉升起的新星,被视为有能力用技术拯救康泰纳仕;一位是重金引入、具有丰富IT技术经验的首席技术官,在那段时间,人们并不能够准确界定二者的不同定位,媒体只好用“The Two Big New DigitalGuys Of Condé Nast”来描述两人的角色。

  而在两三个月后,二人的分工日渐明晰。在Joe Simon的主导下,康泰纳仕数字业务部门进行了重组,《Vogue》、《GQ》、《Wired》、《The New Yorker》这样的杂志品牌更多地拿回了自己的数字媒体广告权,这些数字媒体广告将与平面杂志广告打包捆绑销售。Joe Simon被赋予了更大的权限,来决定康泰纳仕未来的数字媒体战略。

  而几乎与此同时,Scott Dadich辞去了《Wired》创意总监的职务,全力投入到数字杂志发展执行总监的工作中,研究如何将旗下纸质杂志的内容转变为iPad数字杂志。

  Bob Sauerberg为什么会设置CTO这样一个全新的职位?Joe Simon曾对此回应道:“Bob希望将传统杂志与数字媒体真正地融合在一起,而不是作为彼此割裂的两个部分。这是一件困难的事情,但是我想这样做是对的。大多数传统媒体集团,包括康泰纳仕在内,习惯于建立一个新的数字部门并说‘这就是我们的未来’,但从长远来看,这是行不通的。”

  Joe Simon之所以有这样的观点,与他在Via.com的经历有关。在他担任Via.com首席信息官期间,这家全球第四大传媒集团曾经将所有的在线业务外包运营,当发现这是一种错误的战略后,他们花了两年的时间才重新将在线业务全部收回。

  当被问到什么是康泰纳仕数字化转型中最困难的事情时,Joe Simon说,一个旧帝国想要跟上技术进步的步伐,往往会陷入一种困难的局面:技术进步的规律在于事情往往比你想象的要变化得更快,不再像过去那样,一种思路可以延续很多年。“当你下定决心打破旧体系建立一个新体系,一段时间后却会发现,刚刚建成的新体系,又陷入了要被取代的境地。”

  当Scott Dadich专注于数字杂志发展执行总监的工作时,他真切地感受到了JoeSimon所描述的困难局面。

  在不断听到外界欢呼叫好声的同时,Scott Dadich开始接收到来自公司内部消极质疑的声音。由于iPad app的出现,多本杂志的员工们不得不将前往博物馆、电影院的时间用在日复一日的加班上,才能同时完成制作纸质杂志和app的制作。

  面对困惑与压力,有人选择了用脚投票。2010年9月,《GQ》美国版艺术总监Anton Ioukhnovets选择离开,此时他已在《GQ》供职7年。他说对他的前同事们而言,iPad就是“毒药”。“我看到它出现了,但我对它没有兴趣。我不想拿着一份薪水却同时做两份工作。”

  如果在3个月前,Anton Ioukhnovets的言论会显得十分刺耳,在当时,Wired iPadapp的夺目光辉足以遮蔽一切。但在此时,人们似乎有理由相信他的判断——经历了创刊号的名声大噪后,Wired iPad app的销售数据急剧下降。

  2010年9月,《Wired》的数字版销量为33,711份,而一个月后,这一数据更是下降到22500份左右。相较于6月号超过10万份的数据,这是一个谁都无法忽视的下滑。

  一个不容忽视的事实是,《Wired》创刊号堪称惊艳的用户体验无法带给读者持续的新鲜感,他们对之迅速产生了审美疲劳。如果将源源不断的新鲜创意作为最大的卖点来留住读者,这显然是把自己置于了一种危险的境地——读者们对于创意的渴求永远也没有尽头。

  不过,尽管iPad数字杂志出现了大小不一的问题,此时的康泰纳仕似乎更愿意将其视为前进路上必经的曲折。Tom Wallace说,“我们正站在这项产业经历颠覆性爆发的起跑线上,而Scott Dadich就是领跑的那个人。这毫无疑问。”

  Scott Dadich获得这一职位,是由于Wired app的大获成功。康泰纳仕希望,《Wired》的成功经验能够大规模地移植到公司旗下其他刊物上。这一设想看似顺理成章,但却潜藏着危险。

  Scott Dadich很快发现,Wired app所赖以成功的很多技术手段,并不适合直接移植到其他杂志上。对于Wired app而言,它所提供的炫酷体验正中科技数码控的胃口,但同样的呈现手法,却可能会与其他杂志的气场完全背道而驰,例如,《The New Yorker》。

  这意味着,Scott Dadich必须要为每一本杂志量身定做一整套数字杂志制作方案。这是一项极其庞大而且复杂的任务。

  成为康泰纳仕历史上首位CTO一周年后,回顾过去一年间康泰纳仕在数字媒体领域的进展,Joe Simon认为,之前的战略设想已经完成了60%~70%,但这还远远不够。“在印刷出版的年代,我们制定一套出版策略,它也许可以持续15年。而现在,当我们接触到一项新事物的时候,它已经是旧的了。我们需要去适应这种局面,不能因此感到焦虑沮丧。”Joe Simon说,“最重要的是,我们需要随时修正自己的思路,不能停下来。”

 

 

 

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