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10个对手打不过1家单店?走进这家居酒屋后发现...    

10个对手打不过1家单店?走进这家居酒屋后发现...

  “商场如战场,永远不要低估了你可能面临的竞争局面。面对竞争对手来势汹汹,你会怎么做?什么样的招式才是一往无前而又持久的?”

  他是一家开在京城的居酒屋掌柜,三年前刚开业的他很忧虑,因为在直径两公里的范围内又陆续开了三家日式餐厅。

  当年,有做餐饮的朋友给他出了几个主意:到竞对家门口发传单截流;打价格战,只要坚持到最后你就赢了;扩充品项,除了日料你再做点大盘鸡、凉皮之类的中式特色餐,只要品项多就能满足不同人群的需求。

  这些方法他还真都试了,结果对手“以彼之道还施彼身”:他价格低,对手比他更低;他发传单到别家门口,别家传单发得更勤,毕竟“硬碰硬”,在同质化竞争上国内还真是少有“怂人”;他品项做得多,顾客却越来越少,最后差点“死”了。

  他不服,索性把店扔给店长到各处修行,回来后就成了“街霸”:三年内,与他竞争的日式餐厅更迭数次,先后有10几家店来了又走。

  如今,这家总面积不足200平的居酒屋每天只营业6个小时(17:00-23:00),日均流水3万,顾客想吃要提前N久预订。

  他出行一趟,据说学会了“内功”。

  瞄准客群,满足需求

  他回来后,第一个明白的道理是:在中国,吃“日料”的人群与普通人不同,因为他们是所谓的“高端人群”。另外,因为地处高校和创意园区交界处,他的“高端人群”未必真的就是动辄月入2万,而是具备了“高端”的消费意识。

  “高端人群”的特点是见多识广,因此更挑剔。如果把品项做杂,就必然不精,而且一家店的面积有限,兼具中餐、日料,SKU必然过多,出品质量和效率都难保证。

  并且,仅仅是“好吃”还不行,因为“消费升级”顾客的口味也在升级,如果餐厅一成不变就只能被淘汰。

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(你只有变得看起来比“消费升级”更快)

  所以他砍掉了日料之外的所有菜品,又根据不同的采购渠道做了三种菜单以满足人群的升级需求:

  主菜单——供应商每周二、四定点供应的食材,诉求稳定性保证,轻易不换。

  时令菜单——每三四个月更换一次,按照季节更替提供不同的菜品。

  临时菜单——写在小黑板上限量供应,主要是在周边市场临时购入的新鲜菜,诉求一个“鲜”字。

  “高端人群”更要健康

  因为顾客“更惜命”,他只能在食材把控上更严格。

  所以把后厨分成生鲜、碳烤、小菜三个部分,分别对应一个负责人来审核到货质量,这样哪部分出问题就一目了然,绩效工资发起来也轻松明快。

  不过,食材的好坏顾客或许并不能直接体验出来。因此他会延用“寿司之神”的法宝:让服务人员告诉顾客类似“今天的金枪鱼真的很新鲜哦”的话语。

  在他看来这不同于“推销”,而是日系餐厅文化的一部分——服务人员无比自然地告诉客人食材新鲜并且好吃,如果菜品口味确实不差,就会在感官上提升顾客的用餐感觉。

  “高端人群”更要正宗

  于顾客,吃日料其实在潜意识里总是一种“装”的需求,就像约妹子、就像同学聚,店不正宗怎么体现“客”的非凡?

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(炸烤等佐酒菜才是正宗的日本味道)

  日本当地的居酒屋很少提供寿司和刺身,主要卖的是炸烤等佐酒菜。但在中国,顾客一想到日料就必少不了寿司和刺身,否则他就会认为不正宗,所以这类食材的采购量会更大。

  同时,仅仅是食物正宗还不够:

  所以在视觉上,要处处都是日本的景观。就像菜单、饰品、摆件、桌椅、吧台每一处设计都还原日系风。

  所以在听觉上,要处处都是日语。就像门外等位的电视永远在放着日本电视剧和日本流行乐,顾客会在不经意间听到灌篮高手的熟悉音乐。

  他说,“只有在每一处细节上‘够日本’,才是顾客想要的正宗。”

  从不降价,还年年涨价

  最初,朋友教他用低价做同质化竞争,结果差点把自己做死。他修行回来后会对价格的看法就变成了这样:

  在对抗性竞争中,低价在市场上只能成为搅局者,虽然高价经常被低价搅得心烦意乱,但最终取胜的仍旧是高价。因为离赚钱远,就无法支撑你的服务和产品创新,而如今餐饮的竞争显然是全方位的,“高端人群”更不会为低价买单。

  逐年涨价后他如今的定价是人均190元左右,用得到的利润做扩大再生产,做更好的服务以保持“永远的领先”。他把钱花在这些地方——

  比如,找学生妹、学生弟做高价服务员

  居酒屋也就100多平米,再怎么装修也花不了多少钱,他索性把钱砸在招聘上。

  如今店里80%的服务员是大学生兼职,在技能熟练度上或许他们不如市场上的劳动力,但是在亲和力和沟通力上,他们却无需培训已遥遥领先。

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(爱笑又有亲和力的服务员,这家店的生意好是有原因的)

  并且,由于拿到了“北京白领”薪水而爱笑的学生妹或小鲜肉带给顾客怎样的感受?你懂得!

  比如,为固定员工提供更优的补贴

  怎样让后厨员工对食物更精心?就是让他们对门店有家的感觉。

  修行期间他得到这样的秘籍:餐厅基层员工漂泊在外,他们需要的是一种归属感。所以就像日本居酒屋那样,单店即社团。

  构建“社团文化”——店长会经常传递一些价值观给员工,比如“炮制非凡,必不敢省人工”、“修合无人见,存心有天知”。

  时时人文关怀——逢年过节,把员工的父母家人接来,带他们住五星级酒店。

  以笼络人心,让员工感觉到社团的能量,最终视门店为家。

  比如,花钱为供应商解决问题

  一般而言,像他家这种单店,因为采购量很小,大的跨国海产供应商根本不会放在眼里,开始的时候经常晚送而且质量不达标。

  但他没有轻易更换供应商,而是花钱为这些供应商解决了采购量和时间分配的问题:

  他找到区域3公里内对食材有相同需求的不同品类餐厅,整合需求订单后再规定统一的收货时间让这些掌柜提前1天下单。

  这样就使得供应商可以在一个时间里完成数十家的配送,关键是成为了区域内的带头人,让供应商不得不正视他的需求。

  一旦形成长期稳定的关系,在价格上、质量上能够谈的空间也就自然更大了。

  结语:

  其实这家掌柜在外修行后,无非是改变了一下思路,沿用了一些套路。但是在食材采购成本、在利润空间、在满足顾客需求等层面上都得到了大幅提升,终成“街霸”。他说:“真正的秘密——你只有能赚钱才能更赚钱!”你能窥破其中关键吗?


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