当前，摆在格力面前最大的挑战，绝不是经营业绩的下滑，也不是库存的激增，这些只是短期的波动和调整，解决手段并不复杂。

　　格力最让人担忧的，则是企业长期以来所形成的经营理念和管理手段上的僵化和停滞。

　　目前，这一问题已经让格力电器在快速变化的互联网时代家电市场竞争中被严重束缚手脚，无论是其多元化的扩张，还是销售渠道的扁平化和垂直化，都让外界担心格力能否有这种勇气、决心和魄力，来革掉过去的成功模式，再创新的辉煌和成功。

　　比如说，从去年开始，整个中国家电行业出现了一片萧条和下滑，格力电器也继今年二季度下跌后，三季报再度陷入下跌的通道之中。这也是最近七年来，格力电器的首次下跌，让外界不得不重新审视格力电器的护城河与天花板，在当前的市场环境和用户需求之下，能否继续发挥作用？

　　不过，这并非当前格力掌门人董明珠担心的核心问题。因为对于一家企业来说，市场业绩的下滑实属正常。同样，对于一家年销售收入达1400亿的企业来说，格力高达千万台的库存传闻就算属实，那也不会给公司接下来的市场经营造成致命的打击。这些问题都是可以在阶段中的市场竞争和活动引爆中，得到持续的绥解。

　　相反则是，最让人担心的，当属格力电器长期以来所坚守的经营理念和管理手段。这一点，主要集中于格力对于渠道和实体店经销商的态度上。必须要说一点的是，在过去一年多来为了保护线下实体店的经营，格力有意放弃了电商渠道的发展和布局，牺牲线上保线下。但是，这并不代表，格力就已经解决了新时期与经销商关系和矛盾冲突。

　　事实上，从去年底开始，董明珠就频频接触阿里创始人马云，以及京东创始人刘强东，并与刘强东一起广告代言格力全系列家电产品，试图通过电商渠道的引爆撕开一条在逆势寒冬中增长的口子，谋求新的增长动力。这似乎将会成为今年，董明珠在空调市场上的一项重要绝杀武器。

　　不过还应该要看到的是，当前格力电器与其全国总代理盛世恒兴之间"剪不断理还乱"的关系。所有从格力电器送到分销商和专营店手中的格力空调，都要经过盛世恒兴总部的"剥一层皮"。

　　同样，再到各个省级的盛世恒兴销售公司还要再"剥一层皮"，再到分销商和专营店老板手中的格力空调价格，出厂价与零售价相差之大（有经销商称格力空调最多一款高端产品两价相差七八千元），这已经不符合当前渠道垂直扁平化的时代趋势。

　　这种总代理、省级代理，到分销商、专营店，再到终端消费者手中的层层批发模式，在市场行情好的时候应该不成问题。毕竟格力有着比较完善的市场监管体系，以及丰富的利润空间。

　　但是到了当前这种上市场年景不好，消费需求不旺，终端价格战此起彼伏的背景下，格力的窜货、乱价也层出不穷，最终带来的则是整个商业零售体系的库存积压、信心缺失。

　　再靠过去的"格力是大品牌不愁卖"的模式，显然已经无法解决众多专营店出货的难题。更让很多格力经销商没有想到的是，在市场如此困境的情况下，格力照样按照年初制定的目标进行回款、压货。

　　同样，在对经销商的管理和梳理时，也采取了"说一套做一套"策略。董明珠在今年初公开向经销商承诺"有问题找董总"，但是很多经销商的反馈都没有得到任何"只言片语"的回应。

　　要知道的是，经销商不是员工，是与企业共呼吸共命运的"利益共同体"成员。诚然，过去很多年格力让很多经销商赚到了钱，获得了人生的第一桶、第二桶金，但是这也并不代表格力可以"颐指气使"去命令经销商，将经销商当员工一样管理和对待。

　　当前，格力电器以及格力总代理们对待经销商的态度，不是全国一盘棋，而是各地的格力省级代理商"地头蛇"们各行其是：比如安徽市场对于代理商的态度，与山东、河南、河北就完全不同。有的地方对分销商"从善如流"，有的地方对分销商却是"高压管控"。

　　再比如，在格力近年来一直在发展和推动的多元化扩张项目上，无论是已经发展了10多年的小家电业务，还是刚刚发展几年时间的冰箱业务，或者是今年刚刚宣布的手机业务，其实一直都没有达到预期目的。可以说真正做到了"格力空调这颗大树边上只能长草，没法再成长出一树新的大树"。

　　原因到底在哪里呢？显然绝对不是产品不够好、技术不够新，也不是营销推广能力有限。而是格力长期以来的企业经营体系就是"空调一家独大"，虽然在产品研发、生产制造等环节实现了各个产品研发、创新和生产制造的事业部制，但是在市场营销环节却是统一交给盛世恒兴来打理和经销。

　　而对于这家公司来说，其核心是空调，其操作其它家电品类的模式也是空调。拿空调的经验模式去做冰箱、小家电，拿空调的渠道去发展冰箱小家电，可以做，但是难以成就另一番大的事业。

　　正所谓是"术业有专攻"、"渠道有专长"。格力需要的不是帮助盛世恒兴做大做强，而是要实现自身的各个品类的业务持续做大，快速做强。可以预见的是，如果格力手机仍然交给盛世恒兴来操作。那么结果不用多说，将是下一个晶弘冰箱，销售规模从0到100万台的井喷式增长后，再从100万向200万、300万的跨越就自然遭遇了成长瓶颈。

　　盛世恒兴的渠道可以解决格力多元化品类快速进入市场的问题，但是却无法解决这一品类独立做大做强的问题。那么，董明珠和格力电器又如何解决这一问题，在完成了从无到有的拓展之后，又如何从弱到强的跨越？