在宝洁=营销的时代，每年逾10亿美元的广告预算拉动商业强劲增长。占领货架、广告驱动，渠道为王是宝洁传统的法宝，并自上世纪90年代以来屡建奇功。

　　然而，进入2000年后，互联网的出现开始改变业态。消费者通过网络来查询产品和服务信息，也从其他客户的评价中获得资讯，成为信息的主动掌握者，不再单纯听信厂商的一面之辞。宝洁广告营销费用在营业收入中的占比逐年提升，而销售却停滞不前，分析人士认为，这意味着单纯依靠广告拉动的策略在某种意义上失效，广告驱动的传统模式日渐式微。

　　真实需求与品牌延伸

　　以往宝洁的消费者洞察可以帮助在细分市场推出新品牌，凭借的是广告营销轰炸的推送模式。在这一模式之下，只要一个品牌能够成功，便在这一品牌中加入子系列，搭主品牌的顺风车，但是这一方法的结果是产品线过长。以美尚品牌OLAY为例，从媲美高端奢华体验OLAY，皮肤科学级功效Pro-X, 为年轻肌肤设计的玉兰油，专为男士设计的OLAYMEN，到美肌沐浴系列，每个品牌下面又有众多的子系列。一个OLAY承载了太多的概念和太多的产品，由此引致的问题是，拉长的产品线让品牌的特性变得模糊，反而不如海飞丝定位去头屑来得清晰简单。而这些产品是消费者真正需要的吗？真能打中消费者的痛点吗？

　　“公司自以为洞察了消费者的某些需求，不断地对这一领域细分，但这些细分市场本质上并不存在，强力营销推送产品的方式在很长一段时间内催生了并不存在的需求。”中欧国际工商学院创业学助理教授龚焱这样评价，一旦广告投放减弱，没有真实需求的产品便很快被消费者遗忘。传统营销已死，宝洁意识到了这个挑战，开始对80%的品牌和产品动刀。

　　创新和短期赢利

　　在雷富礼1.0的时代，宝洁以创新而著称。龚焱的观点是“从创新的本质来说，创新的源头在于发散，在不同的领域进行探索。”但是宝洁目前大规模的削减产品也让人疑虑，“把这些基于探索的不成功的产品都砍了，只保留成功的，从创新的逻辑上看是有问题的。现在是基于创新的结果来选择，但是目前成功的产品将来有一天也会遇到发展瓶颈。”

　　未来的增长来自于哪里？宝洁在解决当下来自资本市场的挑战的同时也要考虑未来的发展。龚焱认为：“削减品牌未必有助于提高创造力，资本市场总是短视的，完全结果导向。”

　　上世纪90年代，通用电气的传奇CEO杰克·韦尔奇提出“数一数二的原则”大受资本市场追捧，但是20年后当他退休时，通用电气却走入了瓶颈，通过并购实现增长的模式并没有给公司带来内生的创新力，其后任伊梅尔特自2001年掌权后一直在还韦尔奇的旧债，通过创新来大力培育企业自身的核心竞争力。

　　管理学界认为每个行业的发展跟自然规律是一样的，有自己的崛起、兴盛和消亡的时期。宝洁公司巨大的体量让其每增长1%都备显艰难，对宝洁商业模式的重塑和品牌的重组是雷富礼重回宝洁后最大的一次创新，老CEO能否在其2.0时代再现智勇，人们拭目以待。