原加多宝集团高管曲宗恺认为，作为一个品类战略的打造者，若想保持自己的领先优势，必须要具备两个要素：一是跑得足够快，二是防守体系要牢靠。王老吉在2003年开始风靡全国以来，在经历地震捐款、奥运年“祝福北京”等活动之后，当仁不让地成为中国饮料“第一罐”，在商标被收回之前，也顺理成章地被看作新一代中国民族饮料品牌的扛大旗者，从1个亿成长到100个亿，加多宝集团仅用了不到十年的时间，这一火箭般的速度让其他跟进品牌难以望其项背。
“进攻赢得胜利，防守赢得总冠军。”这是在NBA里流行的一句名言。加多宝集团也是深谙此道，融合4M体系的三权分立的内部机构打造了一系列攻城略地的进攻模式，然而就在很多人所忽略的地方，这一内部机构也建立起一套成熟、完整的防守体系。加多宝集团将竞争产品或品牌分为三个不同的层级：小产品、二线品牌和巨头企业，对症下药，采用极具针对性的防守策略，将来自不同等级的产品或品牌的攻势化解于无形。
大鱼吃小鱼
两广地区是凉茶的大本营，大大小小品牌近千个，廿四味、春和堂、念慈庵、潘高寿等，其中仅在广州的企业就有上百家，这其中包含批量生产凉茶颗粒的药厂和生产罐装饮料的企业。对于一些中小企业或品牌，加多宝集团的针对策略是利用好自身的渠道优势、法律保护、品牌影响力等资源，区别对待灵活运用，采取一些小而精的招数来应对，就像大鱼吃小鱼那样，简单却有效。
第一个勇敢地向红罐王老吉展开正面进攻的是黄色包装的春和堂。早在2004年，随着王老吉开始销售上量，很多企业纷纷看好凉茶饮料市场时，春和堂以仅次于王老吉的推广力度，采取高举高打和人海战术进行市场攻略。春和堂认为，王老吉的弱点在于无药味，想以“正统的凉茶，药性实在”的口味差异化诉求定位为真正的凉茶，在新品推广初期，春和堂凭借其多年经营饮料及酒类产品建立的成熟渠道体系，产品在市场上迅速铺开。
依照当时的情形来看，春和堂是很有机会成为凉茶品类中的第二品牌，事实上其在第二名的位置上也待了一段时间，不过好景不长，春和堂便遇到了一系列的问题。加多宝集团对春和堂出现的市场问题进行了深入的分析，总结认为其问题的产生根源主要集中在以下三点：第一，产品定位模糊，消费者对其略苦的“真正的凉茶”口味并不买账，加之其“健健康康，春和堂”的广告宣传与品牌定位并不相符；第二，由于春和堂具有强势的渠道资源，这便造成企业重销售、轻市场，片面追求销售的高业绩增长而忽视了对市场的投入与培育，透支了市场的潜在购买力；第三，内部的经营管理比较粗放，品牌运作混乱，且对市场回报期望值过高，缺乏一份成熟的心态。
找准痛处，加多宝集团精耕现有的渠道资源，与春和堂打起了阵地战，王老吉无论是从其整个空中宣传还是终端推广上，都跟单一渠道基本上是捆绑起来的。如罐装王老吉，无论其影视广告怎么变，都离不开餐饮、烧烤等跟吃相关的空中宣传策略，而盒装则基本上是以家庭购买的KA渠道作为宣传推广的主渠道，其最明显的推广案例就是“盒家欢”促销推广方案。从两个不同包装规格王老吉的宣传推广策略可以看出，无论渠道有多宽，始终捆绑核心、重度挖掘消费渠道是加多宝集团主要的防守策略。
另外，在春和堂之前，与廿四味凉茶几乎和王老吉同时起步，也是少数能够赢利的凉茶品牌之一，当然，这跟它本身能帮其他企业做贴牌也有很大关系，廿四味凉茶的母公司曾经帮助王老吉做加工生产。针对廿四味凉茶的外形包装，红罐王老吉运用法律武器，与廿四味为了产品包装打了一场官司，维护自身包装设计的专利权。廿四味输掉官司之后，元气大伤，母公司也就没有再加大市场费用的投入了，但是直到今天廿四味在广东市场都有一定的销量。
就像著名的木桶理论所阐述的那样，一个水桶能装多少水，取决于最短的那块木板。尽管一些小产品或拥有渠道优势或占尽生产加工的优势，但廿四味这类生产型企业和春和堂这类渠道型企业一样，其问题都在于“重销售、轻市场”，这类企业缺乏整合营销能力，对市场及消费者研究不足是导致这类产品没落的主要原因。
战术上的竞争
面对二线的品牌或二流的企业攻势，王老吉的防守策略上升到战术层面，利用自身铺货效率高、终端生动化的陈列及线上线下等多元化的传播体系作为主要防御模式。
从王老吉空中宣传的声势来讲，王老吉无疑是高举高打的代表性品牌，无论是央视、省级卫视、地级电视台、候车亭、车体等信息载体，王老吉基本上一个不漏的全部覆盖，真正称得上是广告大佬。
但细心观察，王老吉不仅具有声势浩大的空中力量，更有人海战略密集型推广的地面部队，我们可以看到从KA、餐饮、流通到特通渠道王老吉的形象更是无孔不入，只要有位置，就会看到王老吉的形象宣传物料或者产品。同样王老吉看似采用的是经销商制运营模式，而实际上，王老吉已经是采用直营模式的运作机制，无论是多大、实力多么雄厚的经销商实际上是配送商的角色。
而上清饮、潘高寿、念慈庵、三九下火王、星群、万吉乐等凉茶品牌普遍只学会了王老吉高举高打、广告开路的行销策略，其实是掉入了一个行销陷阱。在户外这些企业的广告铺天盖地，不过却并不组织强大的地面部队，造成在终端难觅其产品的踪迹，虽然广告费花了不少，空中的轰炸落到地面时绝大部分却都打了水漂，从而就出现了，空中广告轰轰响，终端见不到货的现象发生，产品并没有被消费者真正的认知与接受。想单纯的依靠高举高打的行销策略占领终端，实现销售。坦白讲，这是某些品牌一厢情愿的美好愿望，永远都很难实现。
同样面对着王老吉的这一防守策略折戟尘沙的还有黄振龙，黄振龙是凉茶铺第一名，推出了包装和口感都颇具特色的黄色罐装凉茶，跟非凉茶铺渠道的第一名王老吉对攻。尽管黄振龙的销售团队谙熟凉茶铺经营，不过仍对真正的市场饮料行业一筹莫展，导致运作状况不尽如人意，最终也是草草收场。
很多企业对市场并不清楚，只是在盲目跟进，对王老吉是怎么做成功的不了解，同时也没有站在品类发展的高度来策划产品的上市策略，在市场上受阻是必然的。在饮料行业中，如果你对领导品牌不够了解，市场分析不透、不深，同时资源再不够充分的话，很难只凭一个想法就成功。很多食品企业认为跟进战略就是跟随，就是领导品牌怎么做我就怎么做，我跟着他就会成功，企业大多只是想赌一把试试。这种盲目的跟随必将导致品牌在投入很大资源的情况下收效甚微，如果没有足够多的资源可以调动，那失败就是必然的了。
综合实力的较量
电影《英雄》中，秦王领悟了剑法的三种境界：第一，手中有剑、心中却无剑，主要练就的是一招一式；第二，手中有剑、心中有剑，所谓人剑合一，练就的是剑气；第三，手中无剑、心中也无剑，是一种至大则空的平和。而这第三种被称为剑法的最高境界。进攻如此，防守，亦如此。可口可乐、百事可乐等国际巨头的“剑法招式”便属于第三种，面对着国际巨头这样的高手出招，加多宝集团则也必须达到相应的境界才能从容应对，需要有实力（资金、产品研发、市场开发等）、耐力及创新力等综合实力来予以支撑。
2006年7月2日，可口可乐（中国）饮料有限公司宣布，正式在中国内地推出一种全新的本草系列饮料——健康工房。该产品由可口可乐公司和致力于本草推广的香港“健康工房”专家携手打造，在运作模式上，由可口可乐负责“健康工房”即饮饮料的生产、分销、市场策略、推广及产品研发，“健康工房”则担任产品研发顾问。不过仍是囿于产品的不动销，不久就迅速地遭遇滑铁卢，传统巨头们似乎在凉茶市场无计可施，毫无办法。同样，百事对凉茶新品也是筹谋已久，但迟迟未见推出产品，倒是听到了诸如“收购王老吉股份”这样的传言来试探市场胃口，是为了推动新品上市，还是真的有意参与收购都仍是谜团。
“两乐”这种国际巨头最擅长的也是打阵地战，正面进攻，而这也恰是加多宝最擅长的战争方式。在消费者心智中，凉茶已经有所代表，而可口可乐的凉茶会比王老吉更好吗？恐怕大部分消费者是不会信服的。
面对国际巨头的进攻模式，加多宝集团便是这样的防守体系。在产品的定位及广告宣传中，都会尽量弱化凉茶的声音和形象，重点强化其功能主张，其实只要我们看过王老吉电视广告的人或者关注平面广告的人都可以留意到，任何主视觉都是“怕上火，喝王老吉！”，而不是喝王老吉凉茶。还有就是在其VI系统的推广中，任何的形象物料中，王老吉都是一个独立的形象系统，基本上很少出现王老吉凉茶组合形象系统。
在自身一系列的宣传推广中，基本上放弃品类壁垒，尽量弱化凉茶品类对消费者的购买影响，因为王老吉深知品类是不能独占的。所以就采用了迅雷不及掩耳之势的策略大大提高了品牌壁垒和功能壁垒。这也是为什么众多新进凉茶品牌即使是国际巨头，虽然搭上了凉茶这个品类快车，但还是推而不动、促而不销的症结所在。
百密终有一疏
人无完人，百密终有一疏，加多宝的防御体系也不是无懈可击的，最大漏洞便是对瓶装市场的忽视，对瓶装和其正防守策略的失败也由此成为加多宝竞品防御战中的最大败笔。出现漏洞的原因有两点：一、在2003年，王老吉便推出了PET装产品，不过却未得到足够重视，过于专一灌装的品牌定位，对市场的评判预估缺少敏锐性及前瞻性，因此导致王老吉丧失了瓶装市场的先机；二、福建市场夹在浙南与广东之间，该区域是在浙南与广东市场火爆之后下被自然催熟的，加多宝集团对福建进行了超常规开发，这便导致对该地市场的渠道掌控能力不强，从侧面也给了达利一些可乘之机。
2007年觊觎饮料行业已久的达利，看到了凉茶市场的巨大发展潜力，高调出现在凉茶领域，品牌诉求“清火气，养元气”，产品包装、颜色也与王老吉极尽相似，完全是一个跟进者的姿态。2008年，和其正进行了品牌战略转型，从以前的“清火气，养元气”改为“瓶装更大气”和“瓶装更尽兴”。包装从以前的罐装改为瓶装，瓶装又分大瓶装和小瓶装；颜色仍以红色为主色。和其正在不断反思自己的跟进战略，不断调整自己的跟进战略。
改变包装和定位后，和其正的目标更清晰、更明确，那就是开发大众消费和家庭消费，所以才有了“瓶装更实惠”和“瓶装更尽兴”。在区域开发上，和其正避开王老吉的强势市场，重点加大对王老吉弱势市场的进攻。经过对产品定位及市场策略的不断调整，瓶装和其正终于走出了一条有别于王老吉的差异化道路，在市场上砍瓜切菜般地切割出六十多亿的凉茶市场份额，从而一跃成长为凉茶品牌的“榜眼”。
