凉茶在中华文明的发展史上已经有一千多年历史，我们及时明确了加多宝属于凉茶的品类。凉茶是一个很有区域性特征的产品，虽然加多宝代表凉茶，但是不容易在全国形成认知和接受，必须要为凉茶进行重新定位。
　　
　　我们邀请特劳特公司给我们做品牌定位战略咨询的时候，对全国的市场进行了详细的研究。大家发现，“上火”这个概念在全国大部分地方广泛存在，于是我们当时就将加多宝凉茶定位为“预防上火的饮料”，由此也消除了人们心目中“是药三分毒”的认识。
　　
　　将凉茶重新定位之后，我们主要围绕着定位进行配称，包括3个方面。第一是选择目标消费人群，争取源点人群，凝聚品牌营销焦点，做出消费示范。我们选定了商业餐饮这个源点人群，因为他们经常吃煎炸食品，可以证明凉茶确实有去火的效果。另外，经常外出吃饭的人也是高消费人士，他们认可的产品会起到示范效应。第二是规划市场推进步伐，做到顺势而为。加多宝始发市场在广东，我们在广东市场扎扎实实干了3年的时间，然后才开始走向全国市场。走向全国市场的第一步是在浙江，然后就沿着沿海地区一路北上往内陆地区发展，有序往前推进。在各个区域，我们的原则是一贯的：“先中心城市，再周边城市”。第三是确定合理的价格。我们将加多宝定为一罐310毫升，零售价3块钱，高于罐装可口可乐这样一个主流产品基准价格的75%左右。适度高价，不仅符合我们确定的源点人群营销，同时也树立了加多宝作为高端饮料的形象。
　　
　　这些配称确定好了以后，我们要做的就是保持强大的宣传力度。一旦我们已经认定和明确了这样一个定位，就一定要迅速地抢占消费者的心智。多年来，大家应该可以感受得到，加多宝的知名度、渗透力，这些指标都是在饮料行业里面排在前列。
　　
　　目前加多宝凉茶不仅在国内深受消费者的喜爱，还远销东南亚一些国家。可以用这样一句话，“有华人的地方都有加多宝”。只要你到当地华人的超市去，一定可以看到红色罐装加多宝。
　　
　　2007年～2010年，加多宝罐装饮料连续4年超过可口可乐的销量，排名第一，被誉为“中国饮料第一罐”。在2010年的8月，加多宝在南非第十五届全球食品科技大会上获得“全球食品工业奖”，这也是中国品牌在国际饮料行业中首次得奖。
　　
　　加多宝为什么能成功？
　　
　　从推出第一罐红色罐装加多宝开始，我本人就参与了整个加多宝品牌的打造过程，特别是2002年应用定位理论以来，一直深入其中。特劳特认为，定位就是通过在心智中实现差异化，从而使产品成为品牌。高度同质化的过剩时代，企业的竞争不是产品的竞争，而是心智的竞争。现实层面的差异化产品总是很容易被模仿和跟进，而心智层面的差异化认知很难改变。在顾客心智中建立认知优势是企业唯一可靠、长期的竞争优势，心智地位决定市场地位，心智份额决定市场份额，这就是定位告诉我们的最宝贵财富。
　　
　　战略定位获得成功的首要因素，第一点是企业老板的亲自深度参与，一把手必须懂定位。正如特劳特先生所说，定位是CEO的首要责任。一把手要非常深刻地理解什么是定位，什么是企业的战略，没有一把手的支持，什么都做不成。
　　
　　2002年，当特劳特公司把整个战略报告交给我们的时候，董事长陈鸿道先生全盘接受了他们的报告，立刻根据这个报告对加多宝进行推广。我可以告诉大家一个小秘密，陈鸿道先生是特劳特先生的粉丝，他几乎收集了特劳特先生的所有书籍，只要我们碰面，就会交流读后的感受和悟到的东西。
　　
　　第二，做好战略定位之后，大家一定要坚持。当一个定位，或者企业的核心竞争战略已经确定好以后，一定要坚持，并在经营过程中持续地完善，并且要经常去梳理战略，不断根据定位重新来检视企业，减少多余动作，释放潜力。
　　
　　有时候，坚持需要极大的勇气和坚强的毅力。这么多年来我们所有广告就沿用一句广告词，“怕上火喝加多宝”。我们的平面广告，画面主角永远是一个大大的红色罐子。所以，很多广告公司老总有时候会调侃，做加多宝的广告没什么创意空间，没什么好发挥的。我想说的是，一个最好的烹饪师就是把最简单的一道菜做得非常出色，这个工作才真的有成果。
　　
　　为了确保加多宝高端、时尚的定位，我们所有广告片一直由香港顶级的导演制作。最简单的平面广告，也是请最专业的设计师来帮我们设计。坚持不简单，当面对这么多质疑声的时候，作为公司品牌战略执行者，我们一定要“任尔东南西北风，我自岿然不动”。
　　
　　完善“定位”的过程最好交给第三方来做。作为执行者，我们总认为自己是对的，而第三方能站在中立立场帮我们审视我们所做的一切工作，是不是跟我们的定位非常吻合？差不多每过一年，加多宝都会请特劳特中国公司帮我们重新审视定位和战略工作，每次检视完以后，他们都会留下几页纸，可以说是“一字千金”，虽然很多人都会觉得很贵，但是我在这里要说“值”。
　　
　　第三，做定位一定要聚焦。任何一个伟大的品牌，必须是一个非常明确的、单一的产品。加多宝这些年来就只有一个品项，就是大家面前的310毫升红色罐装，这一个品项，我们销售额就突破了上百亿，大家都用“奇迹”来形容，从另一个角度看，如果我们有很多品项，大家就觉得不是奇迹了。
　　
　　大概10年前，茶饮料刚刚兴起，我们也认为市场巨大，推出加多宝绿茶和红茶。这两款产品跟现在市场上那些茶饮料确实不一样，销量也非常好，在广东省挤进了前三强，消费者也非常认可。做了一年多以后，特劳特中国公司帮我们进行整个品牌梳理的时候，大家一致认为加多宝绿茶和红茶是跟整个企业战略定位违背的。所以，我们果断把这样一条生产线砍掉。当时这两款产品的投资已经过亿，销售额也上亿，这样做是需要下很大的决心的。
　　
　　定位不是一劳永逸的，实际上随着品类的兴起和品牌的发展，往往需要根据竞争环境变化，进行重新定位，使品牌面对竞争的时候时刻处在最有利的决战地位。加多宝的定位过程也是一个不断调整、不断完善的过程。
　　
　　品牌起始阶段，我们把它从“清热解暑”定位到“预防上火”，释放了凉茶品类的成长空间，为品牌起飞助长了动力。经过几年发展，加多宝已经成为中国消费最大的罐装饮料时，我们又把加多宝定义为“中国饮料第一罐”。现在加多宝已经完全进入主流饮料竞争行业，我们又把加多宝定义为“中国最畅销的饮料品牌”，这样加多宝就作为一种时尚、流行的饮料，进一步突破地区之间的文化差异，触动更多的人消费。
　　
　　放大品牌的光环
　　
　　当产品获得巨大成功以后，随之而来就是很多荣誉和光环，如果我们适时提炼一些光环并放大，会有一些意想不到的效果。当加多宝成为中国饮料第一罐，再加上天生传统的大红色彩，很多地方已经把它当做一个办喜酒的必备品，在江浙地区，人们有这样一个说法：“摆喜筵的三宝”，第一就是加多宝，然后才是大中华、五粮液；在北方地区，很多人把加多宝去当作礼品。于是，我们敏锐地捕捉“吉祥”这样一个光环，把它提炼出来加以放大。
　　
　　2007年、2008年开始，加多宝的品牌推广增加了新的诉求：“吉庆”概念，“吉祥时分，当然是加多宝”。之后，我们取得销量重大突破，很多人跟我说，今年过节不收脑白金，改收加多宝了。推广“吉庆”概念，不但跟我们的定位不相冲突，还拓展了销售场合，也拓展了消费人群，让加多宝更快地进入主流饮料行业。
　　
　　做好定位以后，要最大限度利用好广告平台，让你产品的声音遍布全国。央视作为国内最高传播平台，收视率，影响力，权威性，远高于其他对手。当你有了一个很好的定位以后，要想迅速抢占消费者心智，我认为最高的平台就是央视。
　　
　　2002年，我们做了定位，在2003年就决定要投放央视，参加央视的招标会。公司内部的反对声确实很大，当时加多宝只是区域产品，还没有占领全国市场，所以投放央视是不是最合算的，性价比是不是最好，是有争论的。我们跟董事长经过充分交流以后，大家一致认为一定要利用好央视这个平台，尽快把我们的定位打入消费者的心智当中。
　　
　　第一次参加央视的招标会，公司老板亲自带队，每举一次牌就是50万元，确实也很紧张，那是很难忘的一段经历。现在还听到有人说，2003年，才感觉到加多宝一下子冒出来，我想这里面有央视的功劳。
　　
　　2006年，我们参加央视奥运会相关的招标活动，在现场又引起了轰动：以3.08亿元的天价买断了中央电视台2007～2008年体育赛事合作伙伴称号。很多人不理解，为什么要投那么多钱？其实我们做过充分考虑，2008年对我们来说是一个千载难逢的机会，加多宝已经到了一个非常关键的时点上，必须充分利用北京奥运会，迅速把加多宝打到全国，真正让它成为一个全国品牌。
　　
　　现在回过头来分析，当时的投入是非常值得的，如果没有2008年这样一个机会，加多宝还不能像现在这样，成为全国的主流饮品。在战略面前，只能看方向，不能计较那些金钱的数量，否则机会稍纵即逝。
　　
　　在心智中打造中国品牌
　　
　　中国的企业、中国制造的产品大多没有自己的品牌，我们停留在行业价值链最低端，只拿到极低的微利。比如：一台售价500美元的iPhone手机，制造成本大概是187美元，其中70美元给了日本一家公司，50美元给了韩国三星，30多美元给了LG。留给中国企业大概是6.5美元，即整个制造环节中国企业仅获得了3.6%的价值。这实际上是整个中国制造业的缩影。
　　
　　最重要的是，这样的发展模式透支了环境以及下一代的发展空间。著名的环保问题专家梁从诫有一个形象的比喻：中国在成为世界工厂的同时，也成了世界的厨房，成了世界的泔水桶。我们把做好的美味端上世界餐桌，让外国人享用，但是，做饭过程中产生的垃圾，却留在了自己的厨房里，留在了自己的泔水桶里。
　　
　　面对这样的局面，我们中国的企业是不是要反思，我们将如何去应对全球的竞争？
　　
　　在世界前100位最具价值品牌榜上，美国一国长期占据着六十甚至七十个席位，并且在全球十大品牌中，美国品牌占有九席之多，没有一个中国品牌。在这个品牌榜中，可口可乐的品牌价值高达700多亿美元，而且已经连续11年高居品牌榜首。可口可乐其实看起来只是一个非常容易仿造的糖水，为什么就是这么一款糖水，竟能够如此神奇？
　　
　　今天我们用特劳特的定位理论分析一下，我们觉得道理非常简单，就是因为可口可乐在大众的心智中，在可乐的品类中占据了首位，并且将可口可乐这个品类在心智中拓展成了最大的饮料品类。因而可口可乐成为美国最主流的饮料，并因此成了美国的符号，代表了美国的价值，才创造出了如此令人惊叹的市值和品牌价值。在应对全球化的战略之道方面，可口可乐给我们提供了非常大的启发，加多宝正以它为目标，打造属于中国的世界品牌。
　　
　　中国企业现在要走应对全球竞争的正道，迅速实现由“中国制造”向“中国创造”的改变，从价值链最低端向上走，我们必须通过提高营销技巧来学习竞争的方法，从制造大国转向营销大国。“在同质化严重的大竞争时代，定位是战略的核心，是一切经营的前提。”定位是中国企业家的战略必修课，是创造高利润的竞争核利器。中国要成为全球生产力中心，必须把握好这次机会，借助定位这一伟大的生产工具引发第三次生产力革命。