“9·11”事件已经过去将近10年，迄今为止，美国人掘地三尺，尚未找到全球恐怖主义的始作俑者本·拉登。美国为什么对本·拉登恨之入骨？因为他用超乎寻常的方式发动**，他摧毁的不仅是世贸中心，更是美国人的自信以及美国妄图称霸世界的野心。
　　靠刀枪剑戟争夺天下的冷兵器时代早已过去，决定现代战争胜负的要素已经发生变化，先进的武器装备、现代化的信息技术成为赢得战争的关键。于是，我们看到各国军费开支猛增，军备竞赛愈演愈烈。但时至今日，世界上仍不乏以小搏大、以弱胜强，甚至不按常理出牌将军事强国“斩于马下”使之无可奈何的案例。这便是由中国人提出的现代军事理论——超限战。
　　超限战PK系统战
　　通常，我们称传统意义中全副武装、完整布局的战争为系统战。与之相反，这种颠覆既有的战争规则、超越所有限制、不分前线后方，使用尽可能的手段达到战争目的的战争形态，被称为超限战。对超限战来说，不存在战场与非战场的区别。战争可以是军事性的，也可以是准军事或非军事性的；可以是职业军人之间的对抗，也可以是以平民或专家为主体的新生战力的对抗。
　　商场亦战场。营销发展至今，各种营销理论日趋完善，各种营销战略、战术日益多样。一方面，营销已进入更加成熟的时代，品牌日趋集中，消费者日趋理智，要赢得战争需要系统战——系统的准备、大笔的投入和持续的累积；另一方面，无论市场多么成熟，竞争多么激烈，缝隙永远存在，也一定存在给企业进行“超限战”的机会。
　　中国的营销人都应该对中国市场的庞大和变化深有感触，对中国企业尤其是中小企业来说，以“尖刀突破”的方式进行“营销超限战”是以小搏大、以弱胜强、攻城略地的不二法门。只有打破市场界限，改变游戏规则，才能获得竞争优势。只有白刃贴身，以雷霆之势在万军之中取敌方将领首级，才能克敌制胜。简而言之，中国企业需要打一场尖刀突破的超限战。
　　超限战的核心
　　世界上没有绝对的强大和弱小。强者没有强大到不可被战胜；弱者没有弱小到不能参与竞争。强者有其弱点，因此强可以瞬间转变成弱；弱者有其强项，因此弱可以瞬间转变成强。关键就在于找到那个强弱之间力量转化的点。这个点在哪里？就在我们的产业链条（包括原料、生产、物流、渠道、终端和消费者六个环节）中。
　　产业链条中的每一个环节，都可能是超限战中尖刀突破的关键点，而贯穿其中的产品、价格、渠道、传播等都可能是超限的平台。比如，格兰仕发布价格白皮书，通过掌控原料进而控制微波炉市场；婷美从功效诉求上寻求突破，占领了女士美体内衣的市场；采乐摆脱传统去屑洗发水渠道转而在药店销售，通过渠道创新建立了市场地位；蒙牛通过一系列的事件营销逐步成为乳业老大；中粮集团则通过全产业链的整合满足消费者对食品安全的需求……
　　四点突围，超越营销极限
　　硬碰硬的战争是有边界的，大家在同一范畴、维度、标准下进行比拼。而中国人向来懂得“跨越边界”，不是把同一个洞越挖越深，而是挖更多的洞，这就是横向思考、突破界限。虽然说“兵无常势，水无常形”，但超限战仍然有规律可循，我称之为“四点突围”法，即发现创意点、寻找关键点、理清切入点和整合联结点。
　　创意点都将成为闪光点
　　很多营销策划人认为“点子时代”已经过去了，这其实是一种误解。当今时代，企业充分竞争，产品高度差异化，市场极度细分，后发企业要获得竞争优势愈发困难，这时就更需要创意和灵感来为沉闷的系统营销增加一抹亮色。这些创意点一旦产生，有时会与传统价值观、规则相悖，被认为不可思议甚至可笑，但它们足以成就伟业。
　　很多我们熟视无睹的细节都是创意的源泉。有这样一个小案例，有位海归，几年前回国创业，投资100万人民币，用了三年时间，做到3000万美元的规模，并成功融资上千万美元。他的生意很简单，在收银机旁放台打印机，消费者买了奶粉，就打印一张购买尿不湿的优惠券赠给她。对目标客户的精确打击，实现了品牌厂商、零售商和消费者的“三方共赢”，他能将规模快速做大也就不足为奇了。
　　牵一发而动全身的关键点
　　在超限营销的过程中，聚焦点的位置决定了竞争的高度。如果把整个营销过程看做一个链条，那么所选择的创新环节越重要，营销创新的成果就越显着。
　　网购平台作为信息透明化的载体，低价是它最大的竞争力，但是低价竞争将迫使行业进入微利时代，这是经营者最不愿看到的结果。死巫婆网站将一台47英寸的LG彩电卖到34美元，这样的价格，让数以千万计的美国白领、学生、家庭主妇每天挂在了网站上，等待时机购买。它之所以能够以超低价出售商品，是因为设计了一种近乎彩票的商业模式：所有商品的竞拍起始价都是12美分，网友每出一次标需要支付0.6美元。从卖商品转换到“卖竞价权”，这个生意的魔力就在于把“低价”这个关键点，用一套全新模式进行操作。
　　别人的赢利点，你的切入点
　　这两年，“赢利模式”成为一个热词。在我看来，赢利模式首先是一个市场的切入模式。没有一个好的切入点，就无法保证赢利的持续性。别人的赢利点，很可能就是你的创新点。
　　当如家、锦江之星、七天等经济型酒店如火如荼地进行规模扩张时，经济型酒店的春天来了吗？可能恰恰相反，市场竞争的白热化，必然导致价格战开打。在这种市场环境下，马来西亚 Tune Hotel （“亚洲航空”集团旗下的经济型连锁酒店）摒弃了房费赢利，开创了与其他快捷酒店完全不同的商业模式。
　　它制定了“最大限额地降低成本、降低价格”的营销策略：提供五星级的床和淋浴、便利的地理位置、卫生的环境、24小时安保，入住费用是每晚2美元。它的赢利模式是，诸如有线电视、互联网、毛巾、房间服务等都需要付费，并且取消了富丽堂皇的大堂和衣着典雅的大堂经理，取消了免费的早餐、洗发水和拖鞋，取消了酒店配套的桑拿中心、KTV、健身房、小花园等设施。它把酒店的底层作为商业地产来招租，允许麦当劳、星巴克、超级市场、对外健身房、时装专卖店等进驻，既能增加收入，还能够通过人气带动商业地产增值。
　　任何市场都没有绝对的红海，在红海中发现蓝海，将行业的赢利点改造为你的市场切入点，这种重新改变规则的营销手段就是超限战。
　　整合联结点，改变消费形态
　　车可以租，但是你听说过家电也可以租吗？这并不是痴人说梦。
　　邦家就是这样一家专门租赁家电的公司。通常家具的利润比较高，2-3折就可以拿货，但家电品牌机基本上是6-7折。这家公司以团购低折扣买进各种家具、家电等家用产品，再转手以1-4折租出去（租期通常是两年），赚取其中的差价及服务费。租出去的产品回收后，可以请厂家翻修，然后放到二、三级城市或者农村市场，以二手货的形式折价卖掉，邦家等于赚两次钱。同时，这一模式不仅能帮生产制造商解放过剩的产能，开辟另一条销售渠道，又能为租户节省一笔家具折旧费用。
　　邦家其实做了一件事，那就是创新销售形态，并进行资源整合。在销售形态上将产品的所有权与使用权相分离，同时它也获得了将消费者的押金使用两年的机会。对于折旧率很高、毛利率较低的家电产品，邦家无疑改变了这个行业的销售业态。