缺少国际商业文化
　　在欧洲，设计总监扮演品牌“守护者”的角色，拥有驾驭品牌的权力。而在中国，谈及设计时，想到的无非是请人来“画画”“写字”。
　　《中欧商业评论》（以下简称CBR）：你认为，中国企业要打造世界顶级品牌，最大的困难在哪里？
　　米歇尔·古泽兹（Michel Gutsatz）：最大的障碍是不同的商业文化和对待创意的不同态度。文化分为两种：民族文化和商业文化。每个国家都有自己的民族文化、历史遗产、传统工艺等，这是构成具有本国顶级品牌的文化要素；但还必须同时具有“商业文化”。今天中国与西方的商业文化十分不同，中国企业家难以理解开展品牌建设所需要的专门能力，往往照搬他们过去成功运用的商业模式，然而这些模式是无法用来打造顶级品牌的。比如，中国企业喜欢打价格战，但对于顶级品牌来说，价格是决不能随便浮动的。中国企业家如果想要创造世界级的顶级品牌，必须去了解、学习和接受国际商业文化。
　　第二个障碍在于对待创意的不同态度。中国和欧洲设计师的身份地位截然不同。甚至可以说，设计这个词在东西方的内涵都是不一样的。欧洲的设计总监（Creative Director）地位很高，类似于品牌的“守护者”。他管理设计、品牌形象、产品概念、质量、公共关系、品牌一致性，以及和VIP客户的关系。当然，他们身边总有专业人士的跟随，将他的创意和想法转化为商业语言。所谓“守护者”，指的是他拥有驾驭品牌的权力，这在中国文化中是很难理解的。在中国，当我们谈到设计，想到的无非是请人来“画画”、“写字”。这样的文化差异存在时，中国品牌雇佣一位欧洲设计师就难免遭遇各种文化冲突了。
　　CBR：如何理解你说的“国际商业文化”？
　　古泽兹：举例来说，越来越多的公司面临环境保护问题和合规问题，诸如“你的供应商是否雇佣了童工”“你的供应商是否造成了环境污染”之类的问题，需要和供应商们签订大量合同来防止此类事件发生，有非常专业的法律团队来做这些事情，中国企业在这方面还非常欠缺。
　　举个例子，一个国际品牌和一个中国品牌决定生产一个标的系列产品，由中国品牌负责生产，放到国际品牌的门店销售。它们之间是一个供应商关系，但对外则以品牌联合企业的形象示人。然后矛盾发生了，这项合作最终流产，其背后正是两种不同商业文化的冲突。（见“不同商业文化的冲突”）
　　不同商业文化的冲突
　　国际品牌：能否请贵方签字遵守我方的合规规定，我们所有的供应商都要签字遵守这些规定。
　　中国品牌：我们不是供应商而是品牌联合商家，所以我们不会签署这些文件。
　　国际品牌：请你理解，我方是要向贵方购买产品—这是一种供应链流程，而与我们有业务往来的所有公司都必须遵守我们的行为规范。
　　中国品牌：我们双方都赞同这是一个品牌联合项目，双方品牌都应拥有同等地位。贵方把我方视为自己的供应商，这样做不公平。
　　而且这个项目是由贵方提出实施的，如果贵方真的有合作诚意，应该尊重我方的商业模式。这是一次合作业务，必须建立在互相信任的基础上。
　　国际品牌：这项交易与信任无关，我们必须遵循母公司设定的规章制度。我们的营销团队已经就品牌联合达成一致意见，这些合规文件则是法务部门的要求。
　　CBR：你说的这个商业文化，很大程度上是契约文化。我们不免联想到知识产权的保护，这是国际商业文化的题中之义，在中国却非常不尽如人意。您有什么看法和建议？
　　古泽兹：中国品牌想要变成顶级品牌，它需要专属的设计和创意并保护这些创意，必须拥有强大的法律能力。比如说，很多中国人抢注了西方品牌的中文名字、网址等，如最近发生的iPad和唯冠的纠纷。在中国，很多抢注者胜利了，而在西方法制体系中，抢注者可能会失败，因为老品牌可以证明自己在这一领域对这一名字的拥有历史超过100年，抢注者却不超过6个月。
　　最近一家中国公司聘请了一位欧洲籍设计总监，签约时，公司提供的合同居然只有2页纸！一位欧洲律师看过合同后对该公司说：你可以签署，但毫无价值，因为这根本就不是合同。我看过一些法国设计工作室的同类合同，至少有50页纸，大约有一半是在界定和保护知识产权。作为企业，有太多的权利、责任、知识产权需要界定，必须保证所有知识产权都是属于公司而不是设计师个人的。如果不把所有细节写清楚，设计师完全可以将设计占为己有并问你要钱。契约上的字越多，这份契约也就越称其为契约。
　　最短的板是品牌管理能力
　　试想一下，一家中国公司聘请了优秀的外国设计总监和国际级的建筑师来进行店铺设计，却把自己的网站和网络杂志外包给一家本土的网络公司来做，你认为它能够获得品牌的一致性吗？
　　CBR：除了商业文化之外，中国企业要打造顶级品牌需要具备什么能力？
　　古泽兹：要打造国际的顶级品牌必须具备七个要素：文化背景（Culture Background）、起到关键作用的创意（The Essential Role of Creation）、工艺和质量（Craftsmanship & the Essence of Quality）、时间因素和传承（The time Factor & Heritage）、对精英阶层的服务（Serving Elites）、高价格（High Relative Prices），以及最为重要的：专门的品牌管理能力（Specific Brand Management Competence）。
　　我认为中国企业已经基本具备前六大要素，但专门的品牌管理能力尚还十分不足。
　　何谓“专门的品牌管理能力”？第一，保持品牌的一致性。很多中国公司老板，发现西方某个品牌设计得非常好，就买几个该品牌的产品过来，雇佣中国设计师仿照这些产品来进行设计。这样做很便宜且收益颇丰，但若要打造顶级品牌，这样做注定要失败。原因很简单，谁来保持并管理品牌的一致性呢？在西方奢侈品企业，任何一个小细节都会由设计总监来管理和把关。
　　要保持品牌的一致性，在内部你必须拥有一个人才齐备的团队，在外部则要购买专业能力和创作技能，针对所有传播标的（如传单、网站、广告等）进行精确到每一个细节的一致性设计。试想一下，一家中国公司聘请了优秀的外国设计总监和国际级的建筑师来进行店铺设计，却把自己的网站和网络杂志外包给一家本土的网络公司来做，你认为它能够获得品牌的一致性吗？
　　第二，设定价格水平。首先你要对标竞争对手，要根据自己的品牌定位来定价而绝非根据成本结构。成本结构定价法是属于快消品行业的，永远不属于奢侈品。另外，想要打造中国顶级品牌的老板们须知，不能再根据市场情况来上下调整价格了。
　　第三，管理稀缺性。必要的时候要营造产品的“供不应求”，令消费者更有兴趣。
　　第四，要专注于企业的专业能力和法律技能（如法律、并购、营销、市场等），学习和接受国际商业文化。
　　举个例子。太平地毯是中国香港的一个著名品牌，创始人叶元章先生曾经说过：“中国人非常善于制造，但中国文化不利于营销。”由于意识到这一点，叶先生聘请了美国人詹姆斯·卡普兰（James Kaplan）做CEO。詹姆斯之前曾担任诺尔（Knoll）公司的首席执行官，他到来之后太平地毯这个家族企业发生了很大的变化。之前的商业模式是：酒店市场（B2B）为主（约占70%），家庭和个人市场（B2C）为辅（约占30%）。在这样的业务模式之下，太平地毯依靠规模制造驱动，因为向酒店提供地毯总是走量的，但公司经过一段时间高速增长之后便停滞不前。詹姆斯用西方人的方式重塑品牌，主攻品牌溢价更高的B2C市场，成功将B2B和B2C的市场份额掉了个个儿—面向家庭和个人的销售占据了70%的业务量。太平地毯迎来了新的增长。
　　寻找海外的华裔设计总监
　　打造中国顶级品牌完全可以雇佣一位中国设计总监。中国服装品牌“上海滩”最大的问题恰恰在于没有中国设计师，只有欧洲设计师。
　　CBR：再谈谈“设计总监”的问题。对于很多中国老板来说，他们一手创建了自己的公司，不可避免想要掌控所有事情，很难完全信任别人。把“守护权”交给一位设计师，在他们看来更是不可想象的。
　　古泽兹：他们必须学会信任，尤其是设计师。应该给予设计总监一种强烈的“存在感”（Exsistence）而不只是一位雇员。他应该在公司有足够话语权，应该拥有公司的股份。这意味着，如果你只是把设计总监当成员工，那就不可能获得一位优秀的设计总监。
　　COACH的案例很有参考价值。这家公司真正的改变正是源于其CEO卢·弗兰克福特（Lew Frankfort）决定改变公司雇佣设计总监的模式。大约在1997年之前，COACH公司没有人对决定负责。在1997年左右，公司雇佣了瑞德·克拉科夫（Reed Krakoff）作为设计总监后，企业文化完全改变，有人对设计风格、品牌形象、新品系列负起责任来。这个成为改变COACH的一个关键点，让它从一个优势品牌（Premium Brand）变成了一个顶级品牌（Prestige Brand）。
　　CBR：中国企业要打造顶级品牌，一定要聘请欧洲设计师担任设计总监吗？若他们这么做了，是否会存在文化冲突？
　　古泽兹：不，你完全可以雇佣一位中国设计总监。中国服装品牌“上海滩”最大的问题恰恰是没有中国设计师，只有欧洲设计师。我认为中国顶级品牌企业需要中国设计总监，但设计总监不是一个人在干活，他有一个团队或工作室，5~10个人，设计团队需要有各国人士。
　　不过，当你要运营一个奢侈品牌，除了设计之外，还需要大量的“技能”（Skills），诸如定价、合约、法律之类。这些领域你必须雇佣发达国家的专业人士，这些人可以是西方人，也可以是有深厚欧美公司工作背景的华裔人士。问题的关键不在于国籍，而在于这些人有着为顶级品牌工作的国际化专业经验。
　　CBR：许多人认为中国是制造文化，还没有向创意文化转化。正如你刚才所言，中国品牌也许应该雇佣一位中国籍的设计总监，但国内的设计人才储备似乎还不够，中国企业能够找到一位称职的中国设计总监吗？
　　古泽兹：在中国，人们很害怕犯错，担心一旦创新型建议出了错就会横遭指责。但众所周知，新的创意和想法需要不断试错，不是一朝一夕就能解决的。企业该怎样寻觅到创意才能一流的中国设计师呢？很简单，去寻找那些定居海外的中国设计师。这一状况也发生在多年前的日本。那时大量优秀日本年轻设计师无法在国内得到表达和重视，于是移居法国，在那里建立他们的工作室和品牌并获得了成功，如Kenzo。他们在异国建立了真正的日本设计文化和风格，而后又回到日本。中国也有大量设计师在美国或欧洲学习、生活，这些人已经做好准备回国工作，我认为中国企业应该寻找这些人。
　　先本土，再国际
　　不要在诞生之初就想着迎合外国人的胃口。COACH一直有一个信念：永远是美国妇女的重要品牌，永远是美国女孩拥有的第一只手袋。
　　CBR：一方面是要在国际的商业文化下运营，另一方面又要葆有一支有中国特色的设计师团队。要实现两者的完美融合，你的建议是什么？
　　古泽兹：首先，可以采取混搭式的管理团队结构—艺术总监/首席执行官和首席运营官混合，前者负责设计和创意，后者负责符合国际惯例的商业运作，这是成功的模式。中国奢侈品牌上下（SHANG XIA），其创始人兼艺术总监兼首席执行官是中国人蒋琼耳，首席运营官则是法国人菲利普·雷梅（Philippe Lamy）。另一家以中国意象为特色的珠宝品牌Qeelin则是由中国设计师和法国品牌管理者共同创建的，艺术总监是陈瑞麟，首席执行官是格瑞兰姆·布朗查德(Guillaume Brochard)。这种组织模式从一开始就奠定了成功的基础。
　　其次，还可以与欧洲品牌建设专家合作，对既有的中国品牌进行再开发。如上海家化的佰草集立足于中草药，与法国设计公司Cent Degrés合作进行品牌建设、店铺设计、SPA会所设计等。
　　或者也可以收购欧洲奢侈品牌，并与欧方CEO创建混合型团队。香港的利丰集团通过旗下的利邦集团（Trinity Group)2010年购买了意大利男装切瑞蒂1881(Cerruti 1881)，2011年2月，利丰又收购了法国奢侈鞋履品牌Robert Clergerie。他们让法国人Jean Marc Loubier担任Robert Clergerie的CEO，而Jean 同时也是利邦集团的非执行董事，此前他曾担任LV的营销总监以及另一家奢侈品公司Escada的CEO。
　　CBR：还有什么建议给那些有志于成为世界顶级品牌的中国公司？
　　古泽兹：不要在诞生之初就想着迎合外国人的胃口。COACH从优势品牌到顶级品牌的旅程经历了十多年，但他们一直有一个信念，那就是：COACH永远是美国妇女的一个著名和重要品牌，永远是美国女孩拥有的第一只手袋。很长一段时间以来，COACH进入的唯一外国市场是日本，直到2??3年前才决定进军全球。它的成功告诉我们，一个品牌应该首先在本土成长得十分强大，然后再走向世界。如果一个中国品牌想要成为世界顶级品牌，那么它应该首先在本土足够强壮，再走出去，总之要慢慢来。COACH的国际化之旅始于1995年，已经走了17年。
　　再以佰草集为例，佰草集在中国有很多专卖店，真正建立了自己的网络。好的市场定位、质量上乘的产品和包装以及清新雅致的店面装潢，令佰草集在国内取得了成功。如果我是佰草集的负责人，我会开始走出中国，逐步国际化。我会从大中华区起步，如台湾、香港、澳门。因为这些地方也有很多外国人，可以在那里认知到佰草集这一品牌。在亚洲，佰草集能获得强劲增长，因为亚洲人对中国的中草药概念早已接受甚至崇拜，然后再走出亚洲。
　　上海家化的另一高端品牌双妹则是一个失败案例。双妹的目标消费者25??30岁的、具有海外背景的中国女性。但当我和这些女谈的时候，她们却表示认为这一品牌是针对老外的。她们对这一品牌唯一感兴趣的产品是珠宝饰品。我认为双妹没有找到自己的品牌吸引力，而是拍脑袋想出来一个顾客群，却让自己的产品看上去像是专门针对老外的，基本上只有外国人会对“上海1920”这样的概念感兴趣。他们把第一家店开在和平饭店，而和平饭店是面向外国人的，中国人很少。对我来说，“上海滩”也是一个错误。它也不是一个面向中国人的品牌，而是一个面向外国人的品牌。