长城汽车董事长魏建军认为长城汽车必须耐住寂寞走过卖产品的阶段，在其低调和保守的背后，其实隐藏着一种另类的“雄心和激进”。

　　2011年初，某国有大型汽车集团战略规划部经理王雪，突然接到董事长亲自下达的一个“意外”指令，在两周之内整理收集有关保定长城汽车的详细资料，尤其是其董事长魏建军本人的所有发言和采访，“这家企业很了不起，我们要认真分解并研究长城模式”。
　　王雪在汽车行业从业超过10年，虽然也经常关注奇瑞、吉利、比亚迪这些自主品牌领军企业动态，却一直没有留意这家保定的二线车企，甚至叫不出魏建军的名字。魏建军也的确堪称国内汽车行业最“低调”的董事长。他在一次媒体招待晚宴上曾公开说：我是这家企业战略的制定者，如果一个企业的舵手经常在公开场合抛头露面，我不认为这家企业会有光明的前途;甚至在长城天津工厂启动暨战略车型哈弗H6上市仪式上，总经理王凤英代表公司上台致词，魏建军则一直默默坐在台下。
　　魏建军唯一一次没有“hold住”是在2008年底的长城炫丽这个产品的上市仪式上。当时这位董事长身着白色衬衫，打领带，驾驶一辆未进行任何改装的炫丽商品车，面对2000位嘉宾熟练表演漂移特技时，即使是见过无数大场面的汽车媒体主编们也不禁动情欢呼。其实，早在20世纪80年代前，魏建军玩漂移早已名震保定，被当地人称为保定车神。
　　长城汽车看起来并不像一家有着远大抱负的汽车企业，在全国市场一片火红的时候，它没有忙着扩充产品类别和生产基地。但是在本土品牌低迷的时候它却能保持着50%以上的增长率。这家企业从最细分的皮卡入手，逐步扩张到SUV、轿车，做轿车行业经历了一些不太成功的尝试以后，战略聚焦到只做A级轿车，并表示未来10年的战略只聚焦在皮卡、SUV、A级轿车这三大平台上。
　　但是魏建军常常说：“不贪才是最大的贪。”很多人并不知道，长城的低调保守作派的背后是一种另类的“雄心和激进”。

　　战略聚焦
　　长城汽车过去20多年来并不醒目，而魏建军也常常会被媒体忽略他才是长城汽车幕后操控者。
　　长城汽车偏安一隅，引发媒体最大关注有两次，一次是2003年12月长城汽车香港上市，魏建军从默默无闻突然变成中国汽车行业首富，家产超过30亿。另一次则是从去年开始，中国本土汽车品牌遭遇寒流，却惊奇地发现长城汽车(2333.HK)2010年全年营业收入为221.75亿元，同比增长78.9%。虽然长城汽车的销售规模仅为比亚迪一半，但利润总额与其相当，盈利能力则是后者的2倍。2010年，长城汽车的利润率高达12.7%，为全行业之首。
　　长城汽车的故事开始于1990年，一位开着拉达汽车的26岁青年单枪匹马来到当时的长城工业公司，承接下这家负债200万，濒临破产的集体所有制汽车改装公司。这位青年就是魏建军，在20世纪80年代魏建军在保定机场玩汽车特技的场景似乎深深印在一代保定人的脑海里。长城汽车的基因里最为关键的DNA是魏建军，我们有必要看看魏建军是一个什么样的人。
　　魏建军高中毕业就在家族企业里担任厂长，其商业基因多少受到父亲的影响。魏建军父亲魏德义是转业军人，1983年开始下海经商并创办了保定太行集团，资产近亿元。魏建军对政治没有兴趣，长城汽车不圈地，不钻营政策，而是按照常识和朴素的商业逻辑经营企业。因此，在汽车行业里，有不少竞争对手的高层都非常敬佩这家公司，认为它在战略上几乎没有废笔，是一个企业最本质的精神面目。
　　长城工业公司最初作为一家汽车改装企业，魏建军在1990年到1995年期间几乎天天和技师，各种汽车专家混在一起，拆解各种类型的汽车，研究汽车内部技术构造，对各个品牌汽车的技术特点了如指掌。长城汽车每周四早晨7点20分，公司高层、子公司老总们、工程师、技术人员都会赶到长城汽车试车场，参加质量评审会，魏建军每次必到。在长城汽车员工眼里，他们的老板是一个技术狂人。但又不同于技术精英，“他的技术都是在实践中学来的，他能自己拆发动机。”跟随魏建军多年的商玉贵表示，魏建军是一个学习能力极强的人。他经常自己跑到底特律，去日本研究汽车工业，回来的时候带给大家唯一的礼物就是和汽车有关的书。
　　魏建军非常欣赏西方的定位理论。这个由美国著名营销专家艾·里斯与杰克·特劳特于20世纪70年代早期提出，指聚焦于自己独特的优势，而不是模仿或跟随竞争对手;也指不贪大求全，在企业经营方面做减法，使品牌业绩成倍增长。经过这些年的发展，魏建军说他的体会是：越是在艰苦的时候，越能看到聚焦的作用。长城汽车坚持走“通过打造品类优势提升品牌优势”之路，至少在5年内不会增加产品种类。
　　今天看来，长城汽车稳健发展来源于战略聚焦，事实上，长城汽车不是从一开始就非常明确它的聚焦战略，而是在各种失败和对未来危机的巨大恐惧中得到的确立。
　　魏建军说： “我们这些年犯过很多错误，比如曾经做过客车，虽然质量可以，但是太不符合我们企业的文化了。好在我们转变快。”魏建军考虑的永远是企业的发展的本质问题，用他自己的话说：“我一直告诉自己长城没有出路，没有选择，我也没有，而当一个企业一个人没有更多选择的时候，干好的机会就更大。”
　　魏建军的企业价值观和思维方式，确乎与其家庭背景有关。魏氏家族在保定很早就已经有很大的名望，父亲魏德义年逾七旬是保定民营企业家协会的创办人。魏建军说自己不是那种要强烈博得名声的人，他的思路是：我是老板，我不需要个人名利，目前长城汽车发展的关键点在研发和制造上，我的任务就在内部管理和战略制定上，同时去推动研发，技术。
　　因此自称“铁公鸡”的魏建军在企业研发上花钱却没有摇过头，这是由长城汽车目前战略思维决定的。魏建军认为，企业的资源和精力是有限的，所以要集中精力做当下最重要的事情。近期，长城汽车要在研发上的硬件和软件投入50亿，明年5300亩的汽车试验场将建成，这将是本土品牌里唯一的汽车试验场，设计时速达到了260公里。

　　没有弯道超车
　　魏建军在企业内部一直强调：“咱们没有弯道超车的机会，只有马拉松。”他的意思是说在汽车行业这样一个复杂行业中，所谓弯道超车的机会根本就不存在，很多国内企业往往过于乐观希望借一些机会大干快上，而不是循序渐进一步一个脚印的夯实基础，往往最终会摔大跟头，因为他们忽视了这个产业的自身规律，特别是行业巨头的深厚内力。
　　他身边的很多人都觉得，他这句话虽然看起来是在说给别人听，但其实更像是在告诫自己要耐得住寂寞。
　　魏建军过去也一直这样实践的。从长城汽车做产品的几个关键点看到，它的每一次战略转型都有被动和主动的充分理由，他花了比别人更久的时间来做变化，而变化带来的效益也递增迅速。
　　长城汽车1995年开始自己造车，从皮卡开始，奠定了长城汽车产业升级和转型的基础。事实上长城汽车每发展到一个新的高度魏建军就不再满足现状去寻求升级变化。但是他的战略提升又从来没有分心到汽车产业以外，而是以企业当前的技术基础为根基。
　　对于长城真正关键的一年是2003年。这一年长城汽车获利超过6亿，销售收入53亿，较2002年的销售收入26.02亿元和纯利润2.94亿增长超过100%。因为长城汽车进入SUV市场仅一年，长城赛弗已成为SUV行业销量第一的产品。同时，长城汽车在保定拿下2600亩地，也实现香港上市。SUV也给长城汽车带来了最大的效益和利润，长城SUV连续5年摘取全国销量冠军。而这2600亩地是现在长城汽车的总部基地，香港上市则保证汽车行业资金密集型的需求。
　　无论是皮卡还是SUV，长城汽车都寻找到了市场缝隙，一步到位的低价策略，占领中低端市场，并由此获得了巨大的成功。然而随着市场竞争的加剧，通用、丰田、本田甚至国内的奇瑞、中兴都在积极推出新款SUV，最直接的影响将是本土品牌间的价格战。有业内人士估计，皮卡车及越野车平均售价每下降1%将造成长城汽车2004年盈利比预期减少2.5%及4.3%。长城汽车时刻面临危机，魏建军决定进入家庭轿车领域。
　　但是这一次，长城在家轿领域交足了学费，自2008 年进入轿车领域以来，长城先后推出A00及A0级轿车精灵、炫丽、酷熊、凌傲等产品。虽然品质并不逊色，但销量乏善可陈。
　　相对于精灵、炫丽和酷熊，腾翼C30的造型更加中庸，魏建军在精灵、炫丽上寄予了很大的希望，在炫丽上市活动上，魏建军亲自用未改装的车型表演汽车特技。但是过硬的品质并不能打动市场，一方面A00级和A0级市场并不是一个特别主流的市场，对于自主品牌而言更像是一个鸡肋。
　　而酷熊是一款魏建军力排众议，在一片反对声中进行了投产，结果销量令人尴尬，输得特别惨烈，也给他上了一课。好的产品未必有好的销量，人们买家庭轿车考虑的因素比买皮卡和SUV要复杂的多。
　　当然对于长城汽车而言，做家轿意味着品牌内容的扩充，从一个专业做SUV皮卡的品牌延伸到轿车，同时销售网络也需要重新搭建和升级，这是一个更为复杂的过程。
　　2010年下半年长城汽车推出三厢轿车腾翼C30，切入更加大众化的A级车市场，产品设计也更加中庸。这款车上市半年之后，月销突破一万，这才使长城在轿车市场真正意义上得到了提升。
　　今年头7个月，长城腾翼轿车销售11.24万辆，同比增长95.9%。也许有些学费是必须要交的，关键是不是能真的从中学到经验和教训。就目前看，长城汽车在轿车领域开始朝正确的方向狂奔。它放弃前几年表示要做全系列轿车的战略，而是聚焦到了市场容量最大的A级轿车领域。A级车领域会扩充到A0、A+和A-，放弃做A00和B级、C级车。长城汽车正式成为以品类定品牌的汽车企业，就像路虎汽车的品牌一样。
　　耐住寂寞卖产品
　　魏建军特别清楚长城汽车目前所处的位置：卖产品卖制造，远没有到卖品牌的地步。这是为未来卖品牌奠定基础的必经之路，没有捷径。卖产品卖制造的阶段，还不能抛弃制造垂直化，同时也要把握全球资源，这被魏建军称为，“创新式成本控制”，只有自己把握技术，并控制成本，充分利用全球优势资源才能把企业产品的价格越卖越贵，这也是一个企业最重要的价值。长城汽车的标语是，“长城车，中国造”，这里有着魏建军要提升中国制造水平的勃勃雄心。
　　魏建军一直认为，在一个细分领域只有做到第一才有价值，他举例，刘翔的资产是2.5亿，每出席一次活动的费用少说也是500万。而跨栏运动第二名史冬鹏的资产只有500万，从来没有商业活动，每次活动的报价也不过是10万。他认为，这就是第一的价值，到了三名以后基本就是陪衬。长城汽车虽然一直铭记做第一的价值，所有的资源和舆论都更加容易向第一倾斜。但是第一也意味着险象环生，成为众人目标。
　　1999年虽然长城皮卡已经稳坐第一把交椅，这一年却令魏建军非常紧张，因为这一年长城汽车的竞争对手、同城兄弟田野和华晨闪电联姻，合作成立了中兴汽车公司，华晨以价值3000万元的零部件投入合资公司，控股60%。而华晨控股的绵阳新晨发动机厂，正是长城汽车的发动机提供商。
　　这最终让他下定决心掌握核心零部件的制造能力。2000年5月，魏建军成立了合资的长城内燃机公司，魏建军占51%股份，另外两个合作伙伴占49%。合资公司花巨资引进日本、美国、德国的先进生产设备，利用专利到期的发动机技术，生产出长城491QE智能化多点电喷发动机，排放达到欧2标准。至今已经投入了3亿多元。2000年初，长城汽车出资8000万元，收购了国有企业华北汽车制造厂，成立了“长城华北汽车有限公司”。
　　接下来，魏建军陆续与零部件厂商合作，建立起一个能够生产发动机、车身、前桥、后桥、内饰件、空调器的一个相对完整的汽车生产链。
　　所有的合资项目，魏建军都坚持控股51%，然后与合作伙伴按比例投入资金。合资公司的产品必须先满足长城汽车的生产需要，然后再积极开拓外部市场。 全部零配件国产化，是他能够始终保持近10%的利润的关键。
　　对于已经被欧美企业抛弃的垂直化汽车产业模式，魏建军认为，目前中国汽车品牌还处于卖产品，而不是卖品牌的阶段，因此制造环节至关重要。要把控高附加值，关键零部件，外资虽贵，中国企业面对更好的技术水平的零部件亦必须整合在自己的产业链里，这也是和比亚迪汽车最大的不同点。为了避免垂直化带来的产业僵化，魏建军还努力构建让这些零部件企业面向市场，快速变化的机制。“跟不上变化是垂直化最要命的。”魏建军表示。
　　2011年，为了支持未来的高科技、高性能、高品质的“三高战略”，长城汽车先后与8家世界知名的技术型零部件企业签订了战略合作协议。合作项目包括：和英国里卡多公合作世界一流技术的汽油机项目和DCT 6速变速器项目;与全球最大的“汽车乘员保护系统”生产商——瑞典奥托立夫公司签署战略合作协议;与宝钢集团签署战略合作协议，双方将在高强钢应用、激光拼焊板应用、热压成型技术、新材料新工艺等方面展开广泛合作等。
　　“事实上，韩国汽车工业也是全球采购，虽然他们自己也有ABS技术，但是他们还是和博世大陆等公司合作。”魏建军表示，世界技术平台是开放的。也只有通过这种方式，在制造成本上多投入2000元的成本，就能够多卖出4000元，这就是“创新式成本控制”。这些朴素的想法其实是在讲如何花钱提升产品价值，从而提升品牌价值，最终提高品牌溢价率。
　　对于魏建军和长城汽车的梦想来说，是未来有一天卖高品牌附加值的汽车品牌。而现在要面对这个卖产品的时代，这是一个不可逾越的阶段，只有做好这个阶段，才能进入到下一个阶段，这里包括对消费者对于中国制造心智的培养，对自己企业产品品牌和文化的打造，这也是长城汽车未来的路。
　　长城汽车目前最大的困境是什么?“长城最大的问题是耐不耐得住寂寞，能不能把战略执行好。”这是魏建军的答案，也是对自己的一种告诫。不过长城汽车稳固的团队文化，和聚焦战略如何能够随着企业成长而成长，从容面对市场变化而变化是这个企业的另一个关键。