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2010健力宝亚运营销生死战    

2010健力宝亚运营销生死战


 

  20年前,中国第一次在北京举办1990年亚运会中,健力宝创始人李经纬花费1600万元赞助巨款,后来又在资金紧张的情况下用250万人民币,从外国公司手里“抢回”亚运会火炬接力传递权,在保住了中国人的“龙颜”同时,也使健力宝在当年的亚运营销战中大获全胜。
 
  20年后,外界传言健力宝以8000万天价赞助2010年广州亚运会,希望能够让健力宝借亚运东风东山再起。
 
  预计2010年健力宝的营业费非常高,如果营业额没有激增30%以上,亏损的同时也打击了士气。
 
  亚运营销成功,未来几年健力宝的发展就会势不可挡;反之,则是停滞不前。所以,明年的亚运会,无疑是健力宝发展历史上的又一次分水岭,甚至某种意义上可以看作为一场亚运营销生死战。
 
  上篇——往事回望,营销策略多重失误
 
  回顾过去,健力宝在饮料市场竞争加剧时,没有根据环境的变化去为“健力宝”品牌做出一个清晰的营销策略。首先是没有一个品牌定位,健力宝也就始终没有制订出一套系统的品牌战略规划。其次,没有品牌战略,使得公司在各种产品的开发、资源聚焦和广告投入上举棋不定,导致向消费者传达的信息混乱不清。加上健力宝是以大流通的渠道方式起家,在两乐、康师傅采用通路精耕、101模式等比较先进的渠道策略竞争下,失去了对渠道的控制。多重失误之下,销量怎能不下滑?
 
  一.品牌定位缺失
 
  大部分消费者,以及很多媒体编辑记者,都把健力宝当做碳酸饮料。当然,这完全是健力宝自身品牌定位战略不清晰带来的后果。
 
  健力宝98年以后就一直走下坡路。

  表一
 
  多年以来健力宝既想成为碳酸饮料,占领大众市场,与两乐一争高低;又想成为运动饮料的品类霸主,造成品牌定位摇摆不定,终酿苦果。比如:所有90年代中期后的各种相关的品牌市场投入严重缺乏系统性,品牌资产的投入不能够获得有效的积累,品牌价值逐渐下降,导致品牌给予旗下产品的推动力明显减弱,企业依赖于品牌经营的核心竞争能力越来越小,无法像“两乐”那样去激发消费者潜在的情感,这种状态明显地影响了健力宝产品在一线城市等主流市场里的竞争力。同时,多种产品使用健力宝同一品牌使品牌价值延伸无序,模糊了产品属性。
 
  二.资源未能聚焦
 
  健力宝前前后后推出过几十个饮料品牌,但是由于品牌间的结构并不清晰,加上新品太多,平均下来也就没有多少人力物力去推向市场,导致大部分都半死不。其产品线包括了水、碳酸饮料、茶、果汁几大系列近百个产品,各个地方分厂也推出各自的碳酸饮料品牌,结果甚至互相竞争。笔者收集了其中比较有代表性的几个品牌来分析并提出建议。

 

  三.终端控制乏力
 
  
以前健力宝粗放型的大流通和大经销的渠道模式,不能适应竞争日趋激烈的饮料通路状况。
 
  十几年前,健力宝和娃哈哈等最早的饮料企业采用了这种粗放型的大流通模式。后来,宗庆后及时打造了联销体的经销商关系模式,渠道模式上自成一家,而健力宝却未能及时转型,与渠道的变革同步改变前进。当然,1999年健力宝也想学两乐和康师傅做通路精耕,当年销售人员从50多人激增到2110多人。销售人员的数量是上去了,但是销售管理的质量没有上去,终端争夺中还是继续输给了康师傅、两乐、娃哈哈,导致费用增加,营业额还是继续下滑。
 
  所以,健力宝输给两乐,统一输给康师傅的真正原因,并不是输在产品质量和广告宣传上,而是输在渠道和终端的掌控上。
 
  四.传播策略不当
 
  以健力宝在中国家喻户晓的品牌知名度,不适用再去投放大众电视广告的方式来传播品牌,而是以公关软文,利用新兴媒体,对消费者进行健力宝是运动饮料品类代表来展开传播,强调运动饮料的好处,强化这个品类,把自身与该品类联系起来,成为品类的代名词。这就需要更多的消费者体验活动,这一点上要好好学习红牛和宝矿力以及佳得乐。原动力想分红牛的市场,但从目前的包装和定价以及渠道上分析,笔者认为迟早是要被消费者抛弃的。 
 
  聚焦在公关传播上,强化消费者对品类的认知——运动饮料品类的价值明显高于碳酸饮料。只有确定了主攻品类,品牌定位才能确定,后续的品牌传播方式,传播对象,传播媒体就都能逐步确定了。
 
  五.价格上涨失误
 
  08年的健力宝销售额比07年不升反降,最大的一个因素就是追求毛利,急着提价。
 
  其实,无论从什么角度分析,这都是很低级的一个失误。本身健力宝在通路中和消费者心目中都不是一个强势品牌,也不是品类的代表,提价自然打击原有部分消费者降低购买频次。加上08年金融危机,中高端饮料纷纷受到冲击。可口可乐,全球第一品牌,都不敢随意提价,因为有百事可乐虎视眈眈。而且,健力宝08年并没有完全回归到运动饮料上来。
 
  如果要追求高毛利,有很多变相提价的方法,比如,降低产品的容量,售价不变,农夫果园就是一个例子。推出更时尚的新包装,旧产品打通路,留住老顾客,新产品打市场,吸引新顾客。
 
  健力宝最明智的做法是借亚运赞助之名,名正言顺的推出更高价格的亚运装,攻运动场所,新老搭配,夹击其他运动饮料。健力宝的决策层在提价的决策上操之过急。
 
  健力宝现在的处境不是利润问题,而是渠道和终端没有打通,形不成良好的饮料通路,终端控制乏力,销量不稳定。一旦控制了通路,多推几个新品,利润自然就上来了。
 
  下篇:亚运展望,重新定位发力冲刺
 
  展望今明两年,健力宝比较适合采取以下各种营销策略。
 
  一.品牌,重新定位激发活力
 
  健力宝的品牌战略建议:——重新回归运动饮料品牌,同时担负起集团品牌重任。
 
  健力宝品牌需要担负起集团品牌和运动品牌的双重责任。大部分消费者,包括部分媒体的编辑、记者,都把健力宝看做碳酸饮料,这也导致健力宝长期以来陷入与两乐的价格战,而不能像红牛、宝矿力、王老吉等,突出自身的功能特点,打价值战。
 
  健力宝现在旗下产品众多,但各个品牌间缺乏一个强有力的整体品牌规划方案,不能形成集体作战,反而导致兵力分散,容易被对手各个击破。很多年轻一代的媒体从业者都不知道第五季属于健力宝,更不要说大众消费者了。而且,很多人对健力宝的印象非常模糊。

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  建议:巧妙运用集团品牌和产品品牌品牌组合策略,增加品牌资产,具体如下表。

 
  第五季的品牌战略—— 主攻果汁饮料,适当延伸休闲饮料。
 
  一直以来,很多品牌专家对当年第五季的品牌策略众口批评,认为在产品导入期,应该一个产品对应一个品牌,最好能打造出能代表品类的品牌。否则,一个品牌代表多个产品,导致兵力分散,运营管理难度增大,某些产品容易合理库存缺乏,部分产品却库存积压,降低现金流转速度。
 
  这些专家的建议理论上都很中肯,只是不太了解当年第五季品牌策略方案出台的来龙去脉。
 
  笔者这七年来一直收集相关信息,采访了部分当事人,查阅了大量的资料,终于有了一个清晰的脉络。
 
  当年健力宝要求来比稿的各大4A广告公司一种产品分别用一个品牌名称,而广东省广告公司在策划案里大胆建议只推一个品牌名称,用单一品牌统合产品。
 
  省广给出的理由是:饮料市场各个品类的前三强占有率几乎都在70%以上,寡头垄断已经形成;竞争对手每年一亿以上的媒介推广投入对健力宝形成牵制,不利于新产品的近期推广;从品牌的长期管理来说,多品牌也容易陷入顾此失彼的困境,不利于品牌的发展。
 
  而且当时的健力宝本来在各个区域的饮料品牌就很多了,达到数十个,但真正知名的没有。省广出其不意的这一招,后来实战证明大获成功。在第五季上市短短的半个月里,分配给各地经销商的货销售一空,各地提货的车在工厂前排起了长队,第五季得到了市场的一致认可。

 
  第五季上市半年,销量就超过了有十几年历史的健力宝(详见图一)。这个并不是张海们刻意为之,而是市场自己选择的结果,绝对不是很多人臆测的所谓张海刻意打压健力宝,主推第五季。
 
  第五季品牌高歌猛进,与健力宝品牌市场表现的疲态形成鲜明对比。也反映出新品牌第五季的时代感与旧品牌健力宝的老化感的反差。当然,张海没有乘胜追击,活化健力宝的品牌形象和运动饮料的定位回归,是一大失误。 
 
  渠道,精耕结合大经销模式
 
  从目前的各方面的资讯来分析,健力宝这两年会重点开拓现代渠道:大型卖场,中型超市,小型连锁便利店。如果真的用这种渠道模式,2010年就会导致费用居高不下,但是销量的上升却不高,投入产出不成比例。上海、北京、广州的这种一线经济最发达城市的渠道环境特点,是不能代表全国的,也许这几个城市是代表了未来渠道发展的方向,但至少未来的5年内不是。
 
  现代渠道,难攻难守。就算健力宝给了高额的进场费、条码费,进入了家乐福、沃尔玛、百佳、7-11等销售力最强的现代渠道,也需要一整套环环相扣的超市推广策划方案。否则进去这类渠道半年内销量排名靠后,也很容易被请出场。
 
  健力宝在渠道模式上需要向康师傅和娃哈哈学习。铺市率高的一二线城市开展通路精耕,铺市率较低的三四线城市(乡镇)可以适当采用大经销的模式。
 
  通路精耕是需要在销售终端上下大功夫的。如人员跟踪、店面物料支称、活动促销等,采取人海战术直接控制终端,产品做好生动化陈列。物料方面则为店面广告牌、促销小提示板等,物料要设计美观、符合品牌定位和消费者文化需求。士多店等小终端也很重要的,因为很多小终端的消费者忠诚度比一般大型的卖场更强,消费人群稳定,促销效果明显,而且消费者比较容易接受新品。简单的一张促销台、促销板和一些促销换购礼品,加上一两名时临的促销员即可,既起到宣传作用,也能促进单个终端的销售额。
 
  但是通路精耕一开始的费用是比较高的,当年康师傅花了三年时间,三亿多人民币才初步建立起全国的通路精耕,养了数万名业务员,每个月的工资都要上亿。
 
  传播,放弃电视聚焦公关
 
  著名定位理论创始人里斯的提出一个颠覆性观点:公关第一,广告第二。
 
  核心思想是在现在这种嘈杂环境下,大众广告的作用非常低了。越来越多的新品是靠公关崛起的。亚运会和健力宝,是一个非常好的公关话题。当年,健力宝最开始也是用公关的方式逐步成长起来的。
 
  而且现在健力宝的全国空白区域达到60%,只是在华南的两广、海南,东北,华中等几个区域有比较完善的经销商网络。这几个区域的铺货率也不是很高,电视等大众广告需要至少达到70%以上的铺货率以及强势的终端生动化才可以最大效果发挥价值。
 
  在目前情况下,健力宝放弃电视广告,强化售点等终端传播作用。终端的生动化陈列,既是最好的广告载体,也是一种强有力的提升销量的武器。
 
  健力宝赞助亚运拉拉队选拨活动,其实已经达到公关与广告的双重效果了,只是需要其他传播手段的多方位配合,让效果最大化。
 
  以下数据来源专业调查研究公司,以刊例价计算,不含音乐频道。
 
  08年央视饮料的广告数据分析,健力宝投放了41.8万,这些费用基本都浪费了,不过浪费最多的还是K可饮料。K可2007全年广告费用支出超9000万元,2007年度回款1900余万元。2008K可投入7000多万的央视广告费(刊例价),最后回款还不及广告费的零头。
 
  真正做的好的隐形冠军饮料,比如:养元的核桃系列饮料、蓝剑薄荷水、天地一号醋饮等,基本都是集中火力攻打某个区域,首先从渠道和终端上进攻,而不是靠广告来强攻。
 
  从笔者对最近5年饮料新品上市的研究情况,一开始高举高打(大规模电视广告、全国铺开)的产品,基本最后都死掉,或者退守区域市场。
 
  央视为代表的电视广告,表面上千人成本低,但其实有效目标群体的千人成本高,除非你对每个电视栏目非常熟悉,可以准确知道每个栏目的受众是谁,分布在什么区域。而且对于饮料,如果终端铺市率达不到70%,则发挥不了电视广告的拉动作用。
 
  两乐、康师傅、王老吉、红牛等投放央视,是有终端的铺货率为前提和基础的,以K可饮料这种新入行者,投电视广告基本是作秀和招商。健力宝10年前的渠道基础可以支持电视广告的投放,现在则远远达不到要求。利用户外媒体、网络、路演、公关软文等,这些传播方式在目前的市场状况下,效果远胜央视等电视广告
 
  营销,实施计划建议
 
  健力宝高层给健力宝定的今明两年战略任务是实现四个回归,就是回归运动饮料,回归城市,回归年轻主流市场,回归现代化渠道。
 
  回归运动饮料和走体育营销的路线,这个大家都没有异议,实际也容易操作和执行。回归年轻主流市场,现在从亚运拉拉队活动的前期开展来看,其中的困难经过努力是可以克服很大一部分的。
 
  但是回归城市和回归现代化渠道,这个就困难重重,几乎是难以完成的任务了。健力宝需要有一套环环相扣的现代渠道营销计划,否则很容易铩羽而归。笔者给出一些个人建议,希望对健力宝有所启发。

 
  以健力宝和李宁的渊源,谈成战略合作的可能性很大。两者共同策划一个主题,开展联合推广和体育营销,都不难,关键是怎样保证执行下去。
 
  笔者感觉健力宝现在的很多想法并没有抓住饮料行业的本质。健力宝这两年的包装的确更时尚了,档次有所提升,但是离品牌形象的全面提升,还是有一段距离。特别是健力宝1984,这个产品的品牌定位从包装和名字就可以看出是自相矛盾的。笔者判断主要原因应该是一方面内部品牌经理等人才的缺乏,另一方面健力宝的广告服务公司也不是很了解饮料一线的实际运作。
 
  笔者参加了前不久在三水举办的健力宝25周年纪念活动,流连于健力宝饮料总厂内,感概万千。25年弹指挥手间,转瞬即逝。李经纬、张海、祝维沙、李志达、吴福章、李文杰,或多或少都为健力宝贡献过自己的一份力量。笔者善意的相信,每个人当初的出发点都是为了健力宝发展的更好。
 
  至于是非功过,还是留与后人评说吧。真诚希望健力宝在明年亚运营销大战中胜出,重振雄风。
 

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