一、销售队伍管理的迷思：
　　迷思1
　　四类销售代表：“出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利”。销售代表虽然出勤了，但可能是在公司里或在市场上的旅馆里；虽然销售代表在市场上拜访客户，但拜访效率很低，一天可能只拜访一两位客户；有的销售代表虽然很勤劳，每天拜访十几位客户，但是客户的成交率很低，只有效率，没有效果，只有勤劳、苦劳、疲劳，却没有功劳；有的销售代表虽然销售量很高，但对公司的贡献未成正比，销售的“质量”却不佳，回款率低。
　　迷思2
　　销售代表如何“变压力为动力，变能力为销售力”。多数销售主管只给业务代表制定了销售目标，自主管理，自我控制。
　　迷思3
　　销售代表管是“一放就乱，一管就死”，对销售代表的被动式管理，而非销售代表自动自发，自主管理，自我控制。
　　迷思4
　　销售代表的激励机制，过分类信金钱的奖励作用，将金钱作为唯一有效的激励手段。
　　二、销售队伍管理迷思的原因分析：
　　销售主管的管理角色错位
　　绝大部分销售主管都是由优秀的销售代表提升上来，他们往往在业务上尤为擅长，提升为主管之后，角色由原来业务型转变为管理型，主要责任是通过提升销售队伍的能力和热忱，达成销售业绩的倍增。现实中，提升销售主管之后，角色并未适时调整，虽然职务销售主管，却还干着大销售代表的事情，大部分时间还是亲自跑客户，亲自签单，依然是扮演一位签单高手的业务角色，而忽略了对销售代表的管理、指导、激励和控制，凡事由“亲自干”最后走向“独自干”，既“不放手”更“不放心”。形势迫使主管事必躬亲，结果是销售主管身心疲惫，销售业绩并不理想，由于销售主管精力和时间有限，疲于奔命，没有精力去指导激励下属，公司业绩的持续提升后劲乏力，销售成本越来越高，发展受到制约。主管往往心有余而力不足，工作负担过重，个人容易停滞不前，发展也深受限制。销售代表主要扮演办手续等基本程序性工作，销售代表的士气低落，造成“双输”的局面。销售主管的最有价值的作用不在于签了多少定单，而在于培养出多少能签单的高手，缔造一支能征善战的销售团队。 　　销售队伍的心态调整与能力提升
　　影响销售代表业绩的自身因素主要是销售代表的心态和能力。销售工作本身是一项挫折感较强的工作，来自市场、客户、公司主管、同事等外在因素都能影响销售代表的心态，而销售代表的心态又直接影响能力的发挥，销售工作首要关键在于一个“勤”字，可以将销售代表分为四类：I类销售代表可以通过加强辅导和训练，提升销售能力；II类销售代有是超级销售代表，各企业应提升此类销售代表在销售团队中的比例；III类销售代表能力有余而勤劲不足，属于“出工不出力”，应努力协助销售代表调整心态，激发其将潜能释放出来；IV类销售代表应及时果断予以淘汰。
　　销售培训的误区
　　虽然许多企业重视销售培训，开展多次的销售培训，然而，却很少有企业对培训的效果做出评估，培训的方式及内容是否达到了预期效果？是否有助于公司销售业绩得以提升？“填鸭式”的培训方式，教师只能教给我们知识，教练才能教给我们技巧、技能。“实践出真知”，培训最好的讲师是公司的销售主管，最好的教材应是公司内发生过所有案例的汇编。不同公司应致力发展一套属于自已的业务精兵训练模式。
　　销售表单、报告未能善加运用
　　为加强销售行动追踪，各企业建立了各种表格、表单，要求销售代表填定，一方面销售代表是否坚持认真、实事求是填写，另一方面，销售表单提供的资讯是否得到销售主管的正确运用，作为追踪和决策的参考。仅通过表格、表单、报告来追踪销售代表的行动是不够的，还要进行面对面的沟通，了解销售代表的思想动态变化。了解销售代表业绩未能达成的深层次原因，以便制定解决问题的正确的应对措施。
　　销售队伍的管理、控制的效果并不理想 销售主管主要是通过电话追踪，了解销售代表的行踪，只能解决“出勤不出工”问题，却未能有效解决“出工不出力”、“出力不出活”问题。