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比拼多多还猛!为什么大家都在给这家保险公司打广告?    

最近,大家伙儿又都在做年终总结PPT了,这事儿每年都得干。


别问我做年终总结的意义何在?老板喜欢,那就得干,这点觉悟还没有吗。


但请别弄错:年终总结不是为老板做的。


年终奖可以不发,年终总结PPT一定得做!


其实核心就是2个点:


总结2019,规划2020。


工作总结这块不用多说了,主要基于年初的KPI,汇报一年来的完成情况以及成果,老贼就分享3点:



1、一定要多用数据和定性结果,给老板的展示越直接越好。

2、一定要有侧重点,重要事情重点突出,事无巨细就等于没有重点,一年干好几件重大的事老板就心满意足了,不要一直汇报芝麻绿豆的事,或一件事汇报到过于细枝末节。

3、一定不要只是单纯工作汇报,你这些重要工作完成情况老板多少都知道,年终工作总结重点还是要个人总结。

除了这一年做了什么外,有哪些做得特别好?总结出了什么经验可以延用?有哪些做得不好的地方?原因是什么?得到了什么以后需要规避的教训?改进方向上有什么想法?......等等。

总结做完,重点还是2020年计划,这才是真正让人头疼的地方。


看过很多人做年终工作计划,就是把所有来年目标一条条列出来,写得满满的十几条,看着好多的样子。


每条计划都是对应各种高大上的目标,看起来未来一片美好,前景一片光明,再搭载一些时髦词汇,比如 “品效合一”、“私域流量”、“强化社交DNA”、“全链营销”、“KOL打造”……


写得是激情澎湃,指引江山,感觉人生已经到达了高潮,感觉人生已经到达了巅峰,看起来好像热血沸腾,对未来充满憧憬。


而冷静下来一想,只是觉得:好嗨哦!


这种计划最大的缺陷就是:看似振奋人心,实则没有针对具体问题,更没有解决任何问题,就是在做陈列。


但凡认真看了,老板会满意才怪。


切记:


计划不是对未来方向和愿望的罗列,也不是做任务列表,更不是写个目标清单。


“2020年我要创造5000万业绩”

“2020年公众号要涨粉50W”


这叫年终做计划吗?


顶多只能算定了个大目标,或者就是空喊个口号。


如何能做到5000玩业绩?要怎么去做?具体打法是什么样的?需要哪些支持?分解到每个月的目标是多少?等等,这才叫做计划。


在我看来,计划是实现清晰目标的具体路径,本质就是要解决问题。


在这一前提下,做计划就是为某个具体问题或目标定制可实施的解决方案,并通过规划一系列行动举措来达成目标。


如果你也认可这个观点,请继续往下看。


我们应该怎么去做年终计划呢?


不同公司可能有不同的板块和格式要求,但在大逻辑下,我建议有5点是务必包含的。




01

背景分析


既然做计划就是要解决问题,那问题从哪来呢?


肯定不是拍脑袋。


我们需要对行业、对公司、对未来发展、对产品等等有清晰的分析之后,才能找到当前存在的问题以及下一年的突破口。


对背景分析越多,找到的问题也就越具体,这样做出来的目标才是有方向,且有理有据。


做计划千万不要脱离所处的现状,想到哪是哪,怎么嗨怎么来。要知道,定目标不难,难的是如何结合具体现状完成目标。


所以,你定目标的依据是什么?




02

目标设定


在有了要解决的问题后,接下来一定是要设定具体目标。只有先有了那个  “终”,我们才知道该怎么 “始”,下一步该怎么做,一切后续行动举措都是为达成这个目标而做。


目标不用多,重点要突出,始终围绕解决核心问题:


1、所有目标设定的前提应该是基于前面的背景分析以及顺应公司的发展战略。


2、目标一般分为主动目标和被动目标。被动目标是公司/领导安排给你的任务或业绩目标。而主动目标则是你自己主动规划的事项。不管是主动目标和被动目标,都需要聚焦。


3、大目标要分解成小目标,通过逐个完成小目标来最终达成大目标。


4、你的任何一个美好的目标都需要遵循一定的标准,可以用SMART原则进行优化,也就是你的目标需要是Specific/具体明确的;Measurable/可衡量的;Attainable/可达成的;Relevant/相关的;Time-bound/有时间节点的。




03

实现策略


一个大的目标要实现,一定会有对应的整体策略进行支撑。


比如你有一个目标是 “2020年产品业绩增长45%”,那具体的实现策略是什么呢?PPT里面有没有体现?


不要等到老板问你,你应该主动告诉他并一起讨论:


“2020年产品业绩目标增长45%,我们会用到4大实现策划——KOL策略、IP化内容策略、线上+线下广告轰炸策略、产品升级策略......"


目标的设定是为了让一切行动方向一致,而策略的构思是为了让每一个行动更为具体,有的放矢。


不过,光有策略的指引还不够,如果没有可落地的实施方案,策略也仅仅只是空中楼阁。


所以,下一步必不可少。




04

具体措施及分工


毫无疑问,你需要对策略的实施进行行动分解,这是一定要做的。


也就是你将通过哪几个维度,用哪些手段、在什么时间达成哪个阶段目标。


并且把每一个实施任务分配到部门或人,团队每个人面对的不再是一个庞大且困难的大目标,而是自己对应版块可操作的专业任务。


让每一个分解出来的小目标,在大策略的前提下都有具体的、可达成的、有负责人的手段。


这样下来,整个完成目标的路径就比较清晰,而不是只有空空荡荡的目标和策略。




05

资源预算规划


在所有的计划做完后,我们一方面要对现有资源和预算做规划,另外还需要 “装可怜”,也就是表明达成目的有哪些困难和顾虑,需要得到什么支持。比如人员支持、资金支持、渠道倾斜等等。


别藏着掖着不说,玩英雄主义,觉得为企业省钱就是为企业着想。


现实会告诉你:企业检验一个人的标准始终是看结果,不花钱不要人不用资源并不能成为你的战功,价值导向才是根本。


所以,年终总结其实也是一个对上管理、对上要求的过程,你能让老板感受到什么?你需要老板帮你什么?


不管公司批不批,需求该写还得写!


好了,当做完以上这些最基本的组成部分,一个年终计划才能算是完整且有效的,而不是高谈阔论。



如果规划不科学,要么就是随便糊弄人,要么就是以后整天瞎忙...


有的人觉得做年终总结只是走个形式、过个流程,糊弄糊弄就行。


就算老板好糊弄吧,但做好一个计划,最大的收益人是你自己。最怕揣着明白装糊涂!


我宁愿去相信很多人是因为不清楚做计划的思路,所以写不好计划;而不愿相信他们是因为应付。


应付谁?只能是自己!真心话。


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