家居建材传统渠道要发展电商，这是必然的事。估计目前每个传统渠道商都已经在做或者正在筹划中。而且无一例外将是O2O模式。
　　但是，做电商只是一个笼统的概念。对传统渠道商来说，“电商究竟意味什么？”可能成为首先必须搞清楚的问题，其次才是怎么做电商的问题。
　　所以，本文就电商对家居建材传统渠道商究竟意味什么这个问题从企业组织变革的角度作一探讨。
　　1. 历史挑战与机遇
　　2013年应该是家居建材传统渠道商大规模触电上网的开始。2012年淘宝天猫的双十一购物狂欢敲响了家居建材传统渠道危机的警钟，而2012年CCTV经济年度人物颁奖典礼上万达集团董事长王健林和阿里巴巴董事会主席马云的1亿元对赌，则把电商对传统渠道商的挑战推向新的高潮。
　　在2012年CCTV经济年度人物颁奖典礼上，王健林和马云设下赌局：到2020年，如果电商在中国整个零售市场的份额占50%以上，王健林给马云一个亿，否则马云给王健林一个亿。
　　马云在2012年双十一来临之际这样说：。“我个人坚定不移地认为，天猫购物狂欢节将是中国经济转型的一个信号，也就是新经济、新的营销模式对传统营销模式的大战，让所有制造业贸易商们知道，今天形势变了。对于传统行业来讲，这个大战可能已经展开！”
　　这是电商对传统经济的对赌，是电商对传统企业的宣战书！
　　面对电商的挑战，苏宁张近东总结道：过去二十年，苏宁由小到大、由区域到全国，始终面对竞争。我深刻地感受到，竞争是永恒的，不断变换的是对手和竞争手段。新的十年，不是同行的成了同行，不是对手的成了对手。这并不是针对苏宁的挑战和竞争，这是针对整个零售行业的挑战，这是面向所有零售企业的竞争。
　　毫无疑问，不管马云和王健林对赌谁将获胜，传统企业都面临电商的严峻挑战。从某种程度上，这是一个生死大挑战。对家居建材传统渠道商来说，这个挑战尤为严峻，因为家居建材电商渠道有着优于传统渠道的营销链（详见《家居电商渠道之营销链分析》），占据着家居建材市场未来竞争的战略制高点。
　　然而，挑战同时也是机遇，而且是千载难逢的机遇。家居建材传统渠道应该借助电商发展的历史机遇，对企业进行适应时代变化的组织变革。
　　我认为，这应该是家居建材传统渠道商对待电商战略的正确认识，更应该是传统渠道商规划电商战略的出发点。
　　另一方面，如果没有相应的组织变革，电商战略也很难最终得以实现。
　　2. 传统渠道之组织变革
　　我们正处在一个大变革的时代。任何企业要跟上时代变革的步伐，就应该义无反顾地进行组织变革。
　　触动我们家居建材传统渠道商组织变革的最初原因，是电商对传统渠道的挑战。但是，家居建材传统渠道商需要变革的原因却远远不止是电商的挑战。
　　首先是传统渠道的发展方向。我们看到，国内的家居建材传统渠道与其他商品的销售渠道有所不同，它实际上是一个基于商业房地产发展需要的销售渠道。其中一个特征就是：家居建材的品牌与其他行业相比集中度很低，每个品类都有N多个品牌。其主要原因，就是几乎每个家居建材的传统商场都有数万甚至数十万平米的面积，需要几百甚至上千个品牌来填充。而且传统家居建材商场的规模现在是越造越大，30万平米，40万平米，……200万平米！要填满这等巨大空间，当然需要众多的商户，于是就出现了每个商场每个品类都有十几甚至几十个品牌的现象。
　　所以说，家居建材传统渠道商业房地产的特性，决定了家居建材市场的成熟度。（有意思的是，更先进的家居建材超市模式，并没有像百货或食品超市那样在中国取代传统商场模式。其中原因，另文探讨。）
　　消费者需要这许多的品牌选择吗？显然不需要。在产品质量与价格不透明的情况下，众多品牌的选择对消费者来说几乎是一个恐怖的任务和经历。在装饰豪华富丽堂皇的家居建材商场里，面对众多的品牌，消费者是目不暇接诚惶诚恐不知所措，由于缺乏必要的品牌和产品知识，消费者在与商户的交易中显得如此的单薄弱小。在社会普遍缺乏彼此信任的环境下，传统商场的交易成本是相当大的。
　　换句话说，家居建材传统商场的构造，并没有以满足消费者的需求为出发点，而是为了满足商业房地产发展的需要。所以，谁最先革新传统商场的发展方向来满足家装消费者的需求，谁就能够在新一轮的竞争中获得领先地位。
　　有意思的是，就在我写这篇文章时，看到了苏宁张近东对苏宁危机原因的总结，其第一条就是“传统的联营制模式使得零售商过度依赖商业地产模式，却又不懂产品、不懂消费者需求，消费者的话语权和注意力经济将决定零售商的命运”。
　　其次是传统渠道的经营方式。张近东在说到电器零售业依赖商业房地产模式的同时，也同时谈到了经营方式的问题。行业不同，可能内容上有所不同，但本质却是相同的。
　　家居建材传统商场是随着国内房地产的兴起而发展的。在高速发展中，其弊端尚不显着。可是当我们进入后房地产时代后，这个弊端就显露端倪：巨大的商场需要众多的商户来完成商场的出租任务，而众多的商户又需要大量的精准消费者流量来实现商户盈利。当受到来自网购分流以及房产限购的双重压力时，传统家居建材商场就出现严重的消费者流量短缺，而且这种精准流量的短缺是永久性的并且会越来越严重。
　　家居建材传统商场的经营模式，基本上是扮演房东（或者是二房东）的角色，同样存在着张近东所说的“不懂产品、不懂消费者需求”的问题。除非传统家居建材渠道商变革自己的经营方式，在市场竞争中获得足以支撑自己经营所需的流量，否则只有等待被淘汰。因为“消费者的话语权和注意力经济将决定零售商的命运。”
　　第三是企业自身的发展。随着企业的发展，企业的经营环境在变化（电商的出现只是其中之一），企业的规模在增长，企业的业务内容在发展，企业的业务流程在不断变化，企业运营所需要的知识结构及工作重点也在不断地改变，企业的组织架构以及管理也越来越复杂。虽然企业在不断地根据变化进行相应的调整，但是到了一定的阶段，原有的组织构架已经不能靠一系列的微小调整来改变了，这时就需要所谓的组织变革。（关于组织变革的概念和理论，就不在此多啰嗦。有兴趣的可以阅读这方面的有关书籍。）
　　一般成功的家居建材传统渠道商，有少则10年多则20余年的发展历史，如果历史上没有进行过重大的组织变革，电商发展的契机不失为一个良好的组织变革的时间节点。
　　一句话，家居建材传统渠道商应该把电商发展当作组织变革来做，这样才能把电商发展得更完美更有效，才能最终进入我所谓的“大商无电”的境界。
　　3. 以电商的名义变革企业
　　组织变革是一个复杂的系统工程，绝不是我这里一篇短文能够说清的。所以这里只是简单谈谈家居建材传统企业能够借助电商发展的契机对企业做哪些方面的变革，抛砖引玉。传统企业可以根据自己的需要，必要时借助外来的咨询决定电商发展之际的企业变革的具体内容。
　　1）组织构架。组织构架是企业管理的基本框架，是企业完成战略目标的分工协作体系。家居建材传统企业的电商发展，其中一个重要的工作就是解决传统业务与电商业务之间如何一体化的问题。这个一体化，首先表现在企业新的组织结构改变上。线上线下一体化是否能够顺利实现，组织结构变革最关键。
　　2）企业文化。文化是企业的价值取向。文化变革是企业组织变革中最关键也是最困难的部分。企业要根据变革的战略目标确定新的价值理念和口号，树立新价值观的模范标兵，挖掘能够传播新价值观的感人故事，等等。
　　比如说，电商时代的竞争要求更加注重用户体验，更加关注售后“最后一公里”服务，更加强调线上线下协调工作的精神，等等。这些新的价值观在电商发展的战略中，作为企业文化变革的重要内容进行广泛的宣传了吗？
　　3）业务流程。传统企业的电商发展最终将落实到线上线下一体化的工作中。电商发展的主要内容，就是线上线下的分工与合作。这就要求根据电商战略创新制定新的线上线下一体化的业务流程，并使之规范化。
　　4）知识体系。新的业务当然需要新的业务知识，在传统企业的电商化进程中，需要摒弃一些过时的知识，及时补充新的知识，并使之与原有的有效知识混为一体并沉淀下来。这就要求在电商化的进程中对企业的所有员工都进行系统的电商知识的培训。
　　知识体系中，特别需要指出的是企业管理团队，尤其是核心管理团队首先需要更新整个团队的知识体系，必要时还必须对管理团队成员进行适当的补充。
　　5）商户整合。商户整合永远是任何企业感兴趣的话题，只是苦于没有更加有效的手段。现在电商的发展提供了千载难逢的契机：传统的家居建材经销渠道可能因电商发展而改变！我们知道，传统家居建材经销渠道基本上采用分级地域代理制。网购将打破地域代理的限制，但是家居建材电商的O2O特性，又将保留地域代理的特性。传统企业领先的商户整合战略，可能决定未来家居建材行业的经销体系。（这应该是一个充满激动和神秘色彩的话题。）
　　6）用户关系。对比家居建材传统渠道的营销功能和电商渠道的营销链（详见《家居电商渠道之营销链分析》），我们知道企业与用户之间的关系发生了根本性的改变。这也将成为企业变革的一个重要组成部分。重新定义和管理新的经营环境下的用户关系，将会决定企业在网络市场竞争中的战略地位。
　　最后，引用管理大师杜拉克的组织变革四原则结束本小节：第一，有组织地放弃昨天，“放弃什么内容”和“放弃什么方式”需要有系统地进行；第二，有组织地改进，包括产品、服务、生产流程、市场营销等方面；第三，挖掘成功经验；第四，系统地创造变革。
　　4. 大商无电
　　本来写到这里应该结束本文了。但是还想就组织变革的结果多啰嗦几句，谈个新概念：大商无电。（注：此文先于《从苏宁云商谈大商无电》）
　　中国人智慧的辩证就是当一个事物发展到极致时，却会趋向事物的反面。所以我们有大智若愚、大勇若怯、大巧若拙。同样的逻辑，电商发展到极致，当电商完全融入到企业每个部门的工作中后，当电商已经成与企业每个员工血脉相容时，电商的概念就被淡化了或者完全消失了。这就是我所谓的“大商无电”。
　　换句话说，电商发展是一种手段，而不是目标。企业电商发展的目标是“无电”的“大商”，这是对原有传统企业进行了脱胎换骨后的回归。其中内含的意义是：传统企业的核心业务，在电商发展后依然是企业的核心业务，但更加坚固。
　　以电商发展的名义进行组织变革，最终实现“无电”的“大商”。
　　苏宁张近东最近对苏宁电商发展3年的总结是：“第一，电子商务的主力军应该是店商，而不应该是电商，无论店商还是电商，零售盈利的精髓都取决于本地化的经营和服务；第二，电子商务的发展要由零售企业自己主导，而不是由电商服务商主宰，电子商务是实体经济不是虚拟经济，虚拟经济主导实体经济必然导致泡沫经济。”
　　这是苏宁张近东的云商，可能与我们讲的“大商无电”同一道理。