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为什么企业总是需要“危机公关”?    

这是一个很有意思的话题,今天和一位高管交流,他首先抛给我。

仔细品味一下,确实很有意思,值得总结一下,因为我们团队在过去的三年里几乎全程目睹了国内大公司最“著名”的几次危机公关事件,包括百度的“魏则西”事件、华为的闪存门、联想的5G门等。当然,不需要公开的也包括我们对很多危机公关的咨询支持,在这方面确实有一些内部心得。希望下面的分享算作提供给读者的干货,引起大家对品牌和传播的启发。

开头我们需要说一下从咨询公司的角度对危机公关的态度。

我们一般都是把危机公关看成特殊条件下和公众及媒体沟通的机会,从来不认为危机公关是靠“搞定一切”完成的。说的高大上一点:对危机的管理其实是一个企业真正成熟的标志,也是不断上台阶的必修课。“危机公关”本质就是对“危”的正视和管理,对“机”的捕捉和放大。是一件需要心平气和的事儿!

一、从企业角度,危机频繁出现的机理上大概有三种原因:

1、中国的自媒体环境

如果对比欧美,甚至中国的周边国家,客观的讲:中国的媒体是最开放的。这种开放不仅包括自媒体的广泛存在,也包括世界最高效率的微信朋友圈传播渠道。这种开放性就觉得了信息会鱼目混珠的出现在大家的视野里,这些从某种程度上是互联网带来的。很多人总批评中国言论不自由,其实如果他们总去国外看看,中国人的表达权还是很充分的,主要因为我们自媒体发达,媒体危机对于大企业是常态;

2、人性对新闻的态度决定了信息大部分时候都是“劣币驱逐良币”

直白点说,狗咬人很难大面积传播,人咬狗肯定可以传播制造话题。对于企业而言,一旦你有一定的知名度,势必成为各方面关注的对象,无论是想通过制造话题产生流量的人,还是希望通过打击公众目标获取关注度和尊敬的媒体人,客观讲是很难跑掉的。现在的媒体监管,其实也很难追责,公司在媒体面前往往是弱势群体;

3、对企业决策的话题性讨论

有时候舆论最开始并没有什么恶意,比如认为某公司的战略有问题,但企业公关部门或者高管的反馈往往是充满对抗性的。无异于火上浇油,何况任何一家公司用放大镜看的时候都难免百密一疏,生生把一个话题炒作为负面。这是很容易发生的!有时候一部分公众中的“激进派”,他们特别讨厌高高在上的企业,你不低头就会一直抨击你,这也不奇怪,全世界老百姓心里企业都是有原罪的,因为你赚钱为目的!更何况对富人!

二、以上三点都是企业外部媒体环境带来的,当然企业内部也时常为危机带来隐患,经常看到的四种情况:

第一种是利用媒体拉高预期

很多企业多少平时也愿意利用媒体拉高公众预期,树立自己民族品牌或者成功企业的形象,会产生所谓的“打脸”。乐视是典型的拉高预期导致舆论崩盘的行为,当时乐视靠成为公众公司获益,于是贾跃亭也许是习惯于高荷尔蒙亢奋状态,不断的讲故事,吹牛逼,最后随着市场大环境逆转,出现雪崩,基本上怎么上去怎么下来的;

第二种是对抗性沟通

这种情况非常普遍,一边情况下,大公司的领导者在社交媒体都有一定的粉丝,或者有一些媒体可以发声,也许是因为长期作为大佬的敏感性降低,他们往往不经过品牌和公关部门允许回应质疑,而这种第一时间的及时反馈往往是带情绪的,最后引发新话题不可收拾;

第三种是痴迷于制造媒体关注和话题

从我们长期和媒体朋友的交流来看,最简单的一个道理是媒体都需要选题,特别是对大公司的选题。很多企业玩弄话题其实也就是给了媒体记者朋友们更多的想象空间,而媒体天生具备批判性的,当一个公司有足够多公开素材可以支撑写文章,有足够的热度,拍过来的砖其实是早晚的事情。

第四种是习惯性软文思维带来的免疫系统失调

这个免疫系统就是公众看企业的思维逻辑,如果一个企业不能给与公众人性化的认知,以及平易的沟通,这家企业本质上还是被软文包裹的茧房。公众和媒体天然拥有敲开茧房看真实的冲动。所以高水准公关能力的公司,都有很多多方面的信息公开和开放机制,平时就构建公众对公司的信任,以及对话题的免疫。

以上这些林林总总的原因,也并非完整的归纳,但确实可以看到在当今的媒体环境中,企业受到舆论挑战是必然的,所以企业管理者要有平常心看待。

如果要避免舆论黑天鹅的公关危机,起码有两点是需要持之以恒的做的。其一是保持公司的开放性,勤于坦诚的和外界沟通,哪怕是公司业绩不好,或者有什么挑战,阳光是最好的消毒剂;其二就是公关部门需要时刻警惕舆情火种,在小的时候不能掉以轻心,最好有一种直达高层的通道,严防死守。中国老百姓典型的吃软不吃硬,你越谦卑自省大家越表扬你。

三、对于危机公关真正发生的时候,有下面五句话最重要的提醒:

1、企业危机公关要做“超预期反馈”,第一时间下重手解决问题本质

其实在实战中,这句话特别难做到,超预期反馈,意味着首先要针对眼前付出更大的代价,大部分情况是一点一点挤牙膏的反馈,最后火势无法控制。当机立断,错了就错了,赔偿就赔偿,道歉就道歉,企业在舆论危机面前没有任何高傲的借口。超预期反馈,还有一个前提,就是这个时候领导者体现出的领导力,犹豫不决的集体决策往往错过最好的危机公关时机。

2、品牌危机公关本质上要“公关”的是情绪,而不是危机本身

人们的情绪,其实是看问题不同的视角,这个时候不要较真,视角本来就没有对错,不是说冤枉你一定是恶意的,或者蠢,只是一种视角。对于视角的不同需要提供事实,证明还有其他的可能性。低下头解释;

3、危机公关中企业最容易犯的错误就是——态度不对

要么就是和公众较真,要么就是特别强硬,这样都会让舆论发酵和转向,专门找你毛病,每个企业都是经不起推敲的,即使阿里这样的超级巨头,一定是有无数个弱点的。所以低头是必须的,坦诚沟通也是必须的,态度职业基础上更需要的就是谦卑和敬畏;态度的背后是同理心,很多企业大老板脱离人群太久,没有这种同理心,这时候公关部门肯定需要据理力争的提醒;

4、危机公关的结束并非危机解除,而是危机指向问题的解决

很多企业把危机公关当成救火,把品牌修复当成继续发软文,而其实危机的背后都是一个系统性问题。确实是每个危机背后都是需要复盘思考的,不排除很多情况危机会反复发生,这样品牌就真正被打趴下了;

5、成功的危机公关一定不是对抗性的,而且很好的管理了极端的情绪化

这背后是三种应对策略,第一种是进攻性的

第一时间切断谣言或者危机发酵点。这块不同企业有不同的方法,但是果断决策是必要的。

第二种是澄清性的沟通

需要提醒的就是不能话太多,每个危机中的反馈都可能是靶子,越简单直接越好,如果提供复杂解释信息,最好复杂到一般人不愿意看,专业人士看着也不好逐条批驳,但必然需要专业性。

举个例子:当时美联储救市就说了一句话:”美联储对金融系统提供无限量流动性支持“,第二天股市就止跌了。中国证监会当时救市甚至说了投入2000亿救市,当时香港的一家投行和我说,他们估算2000亿可以顶大盘高开5分钟。后来果然被打下来。这件事就很愚蠢。

第三种是防守型的公关

主要防守的就是管理好公众的情绪,以退为进,舒缓情绪。以上三点肯定是随着发展配比的,可以肯定的就是为了避免极端化对抗。

以上是对危机公关的一点思考,这件事看起来是站立企业立场上说的,或者说是针对危机说的,其实我们是站在公众和媒体立场上思考问题的。背后是品牌和传播的必修课。拿看病的逻辑说,关键在预防,危机公关也是,预防需要谦和的心态,坦诚的互动,也需要企业对社会责任长期的践行和坚守。

最后想嘱咐的两点就是——自媒体时代,真正影响舆论的是普通的自媒体人,以及老百姓的情绪。不是哪些所谓的大咖,KOL或者意见领袖,中国大部分意见领袖和企业是一个味道的,公众不一定买账,更多要关注哪些”意见领袖“解释沟通,不要关注于“找人背书”。如果涉及到全球化公司海外的危机公关,一定不能用中国国内的思维,比如搞定政府、搞定媒体,往往容易弄巧成拙,需要有本地化的专家参与。

危机公关的背后是一个企业品牌与传播的深刻命题,如何取信于公众,装一天可以,长期还是需要有一颗真诚的心,以及对舆情本质的洞察。对于超大型企业来说,有必要形成对危机烈度的评价机制,以及危机处理常态化机制的建立。

企业的头本来就应该向着客户和用户低下的,精彩的危机公关往往促使公众对企业的再认识。


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