《2020年营销报告》，访问了92个国家和地区的1000名营销者，重点探讨导致营销者超常表现和表现不佳的原因，以及未来营销趋势及法则，帮助营销者适应市场变化和不断改变的客户需求。

　　与其他人比，营销者更需要有一种超乎寻常的能力，能够预测未来营销发展趋势。为了让自己更能胜任营销领导者的角色，营销者必须洞察市场变化，并且对品牌和业务发展进行比较准确的预测，之后根据市场变化进行相应的调整，保持品牌的市场相关性。

　　最新的市场调研数据表明，70%的营销者认为自己能够胜任现在的工作，但是谈到5年之后，只有56%的营销者认为自己能胜任未来的工作。

　　这份《2020年营销报告》主要探讨未来营销者扮演的角色，以及询问品牌商在未来10年里如何开展工作以便持续满足消费者的预期。参与此次调研的1000位受访者来自世界各地，其中250位世界级品牌的营销负责人接受了深度访谈。

　　此项调研工作的执行者是咨询机构EffectiveBrands的管理合伙人塔罗沙·奥克塔维奥（Teresa Octavio），她认为尽管如今市场环境发生了很大的变化，但是许多企业结构却仍然保持相对静止不变的状态：“在过去的20年里许多营销组织没有太大的变化，但是在未来5年它们必须转变。这给品牌带来新的挑战，如何让自己的营销组织做好准备，适应迅速变化的市场环境，为企业带来驱动性的增长。”

　　此次调研将受访者分为两类，一类是超常发挥者，一类是表现不佳者。一些人对比竞争对手的盈利增长，认为自己所在的企业表现不佳。另外一些人则认为自己所在的企业表现超过了竞争对手。

　　根据调查结果，EffectiveBrands总结了五个原则，以便帮助营销者在2020年之后进行品牌定位，让企业实现增长并取得成功。

　　·确定品牌的目的

　　当运用各种现代化技术进行营销时，无论是移动、社交媒体还是大数据，营销者都不能忽视自己品牌之所以存在的原因。比起表现不佳者，超常发挥者对于自己的品牌何以存在有着更强的认知意识——84%的超常发挥者表示为自己的品牌目的感到自豪，相比之下，只有72%的表现不佳者有同样的自豪感。

　　联合利华首席营销官兼传播官基斯·威德（Keith Weed）认为，营销已不再只是涉及传播的功能性利益。相反，营销必须涵盖关于品牌角色的更广泛含义，而且必须适用于全球范围。他说：“我们必须更深入地了解消费者，必须了解他们在真实生活中的具体需求，并专注于如何为他们提供更好的服务。”

　　此次调研区分出两种品牌，一种是只有功能性目的的品牌，以及另一种不仅有功能性目的，同时还有“社会性目的”的品牌。营销者越来越明显地感觉到，对于品牌而言，向消费者展示自己能为社会带来更好的福利变得越来越重要，不应该只是简单地展示自己的产品和服务。调研结果表明，超常发挥者认为自己的企业有“社会性目的”的比例为56%，而对比之下，在表现不佳者中这一数据仅为51%。

　　阿克苏诺贝尔（AkzoNobel）的涂料品牌多乐士（Dulux）采用的方法，体现了它对品牌社会性目的的重视。多乐士开展了一场“让我们多姿多彩”（Let’s Colour）品牌运动，员工作为志愿者利用多乐士捐赠的涂料，让一些公共场所得以改善和美化。为此，多乐士捐赠了50万升涂料，这些涂料主要用于巴西贫民区，以及英国的300多个社区美化项目。

　　多乐士高级品牌经理罗尼特·卡拉克（Renet Colaco）说，“让我们多姿多彩”品牌运动帮助多乐士塑造了一种能给社会带来价值的品牌形象。虽然很难追踪此次品牌运动对产品销售带来了什么样的影响，但是她说，有明确的数据表明，此举有助于让客户、员工和品牌进行更深入的互动。她说：“你不只是改变自己家的颜色，同时还涉及社会层面的内容——你还可以改变自己居住的社区。此次品牌运动既可以通过颜色给人们的生活带来变革性的影响，还可以塑造多乐士‘色彩权威’的品牌形象。”

　　·保持一致性

　　有证据表明，拥有强烈的品牌目的，有助于品牌在不同的传播渠道保持品牌一致性。譬如，72%的受访者相信，自己的品牌有社会性目的，而且他们认为自己能够在数字化的市场环境中保持品牌一致性。而对于那些缺少社会性目的品牌，在其受访者中这一数据下降到61%。

　　咖啡机品牌Nespresso正在寻找保持品牌一致性的方法。为此，Nespresso向消费者做出承诺：让任何渠道的消费者都享受Nespresso最好的咖啡体验。Nespresso英国市场总经理布莱默·罗翰（Brema Drohan）解释说，作为咖啡机生产企业，他们通过三个渠道服务客户：零售精品店、网上途径和电话服务。但是Nespresso希望建立一套明晰的关键绩效指标，进而整合所有的业务。她说：“我们是一个全球性的品牌，具有全球紧密联系性，不仅与本地营销队伍合作紧密，与全球营销部门的合作也非常紧密。我们不断审视自己的渠道，并运用最流行的顾客忠诚度分析指标净推荐值（Net Promoter Score）等指标，以确保品牌在各个渠道保持一致性。”

　　《2020年市场营销报告》表明，超常发挥者中有较高的比例（占67%）认为自己品牌的关键绩效指标与企业整体业务表现有较明晰的关联；对比之下，表现不佳者在这方面的比例只有46%。同时，调查表明，有更多的超常发挥者（占42%）认为自己能够利用所有的数据和分析报告，提升营销活动的有效性；对比之下，这在表现不佳者中的比例只有33%。

　　罗翰解释说，Nespresso的目标是通过数据和消费者洞察分析，为客户提供个性化的服务体验。为此，Nespresso搜集与客户相关的各种信息，包括客户拥有什么类型的咖啡机、咖啡偏好，然后向目标客户发送有针对性的电子邮件，这也正是Nespresso成立用户俱乐部的原因。她说：“我们不仅留意客户的喜好，也留意他们的潜在需求。其中的关键是与消费者对话，在双方相互加深了解的过程中，我们能够更好地了解客户需求。”

　　·与人力资源部、IT部友好相处

　　营销者掌握的数据越多，对消费者的洞见越深，品牌的目的越明确，那么他们的决策对企业整体发展方向所起的作用越关键。如果营销者是企业执行董事会的一员，或者营销者与企业其他部门合作密切，譬如人力资源部和IT部，那么营销者的战略性地位作用将更重要。因为这样能够更好地在企业内部做好品牌价值传播工作，也能够开发更好的技术和应用系统。

　　在营销的网络层面和整体业务成功之间有着明显的相关性。谈到自己的企业“是否将营销作为驱动业务增长的一种战略性因素”，超常发挥者对此表示肯定的比例（52%）明显高于表现不佳者（38%）。

　　在这一点上，不同的行业有着明显的差异。譬如，在快速消费品行业，64%的受访者同意‘营销部门与首席营销官应紧密合作，这样才能创建企业战略性发展计划’。而在能源和公共事业领域，这一数据下降到34%。这就充分表明，在那些消费者有更多选择、更大消费者授权的行业，营销起到的作用更突出。

　　酒店预订服务网站Hotels.com首席营销官奈杰尔·波克林顿（Nigel Pocklington）对此表示同意，他认为营销在决定企业整体发展方向上起到了重大作用。同时他指出，和许多线上企业一样，现在营销支出是他们最大的一项开支：“企业生死存亡，和其营销开支密切相关。”

　　Hotels.com本身就是一个例子，它在2011年进行品牌重建，确保其品牌在80多个国家保持一致性。

　　波克林顿指出，首席营销官在传播工作中，以及在明确品牌宗旨的工作中都起到至关重要的作用。就后者而言，他认为Hotels.com对于消费者而言是一位“旅游盟友”，而不只是提供酒店预定服务。“营销工作具有重要的整合功能。”他说，“一个营销团队，必须能够将企业针对消费者开展的营销活动全部整合起来。”

　　·人员培训

　　虽然营销者要和企业各个部门保持紧密合作的关系，但是许多营销者发现很难做到。当问及营销工作在企业内部的开展情况时，只有33%的受访者同意“营销部门总是和IT部门保持紧密的合作关系，共同致力于企业客户关系管理和大数据战略”。

　　与此同时，只有18%的受访者表示，营销部门在招聘、留任和人才发展计划上，与人力资源部门保持紧密的合作关系。相比之下，传统的功能营销更加突出——77%的受访者表示，营销部门必须主导广告、促销季公关活动等决策。

　　然而，虽然有56%的营销者认为自己的技能能够满足未来5年内的工作需要，但受访者对于自己是否能够适应未来的市场普遍担忧。

　　这可能与企业是否为营销者提供培训有关——33%的受访者表示自己没有接受过正式的营销培训，只有24%的受访者表示自己每年有超过3天的培训。而超常发挥者在这方面的数据为35%，在表现不佳者中这一数据仅为19%。

　　沃克斯豪尔汽车公司（Vauxhall Motors）营销总监彼得·霍普（Peter Hope）认为，那些专注于提高适应市场需求专业技能的企业，将有可观的回报。他说：“市场环境越来越复杂，这给企业提出更高的要求，包括追踪潜在客户开发流程、挖掘社交及数字化数据、管理有针对性的企业活动等。现在，我们对这些活动的投资回报情况越来越了解。”

　　除了培训及技能提升的压力，营销者也在重新思考如何处理与合作机构的关系。许多首席营销官在访谈中表示，选择合适的合作机构可以更好地执行项目，这一点非常关键，不应该只是依赖现有的合作机构。事实上，那些超常发挥者所在企业的合作伙伴，要比表现不佳者的合作伙伴至少多出5个以上。

　　“‘一体适用’的理念已经过时了。”百事可乐全球营养集团（Global Nutrition Group）首席营销官甘农·琼斯（Gannon Jones）说，“在特定的领域找到最好的合作伙伴，创建一个共同体或者一个跨学科的团队，这是一种新兴的合作模型。”

　　·授权本土团队提升效率

　　置身于数字化市场环境，保持灵活性至关重要。尤其是许多品牌都在寻找办法，希望迅速回应当地消费者并保持互动。这为营销管理者带来了巨大的挑战，因为他们必须确保自己在全球范围内保持品牌一致性。

　　不同级别的营销管理者，对于企业战略的态度有着明显的差异。83%的全球营销领袖表示支持自己的品牌战略，但具体到区域主管和地方一级主管，前者的相关数据为72%，后者的相关数据为66%。

　　为了解决这个问题，并且确保所有的区域管理者支持企业战略，可口可乐总部采取了地方负责人授权制，包括建立数字化平台，让不同地域的团队进行项目合作，或在企业内部进行资料共享。譬如，因为德国区域之前有过成功案例，可口可乐授权德国区域团队制定圣诞节营销方案，并将德国团队的圣诞节营销战略及执行方案推广至全球。

　　“全球化曾经是食物链上最高级的一环。”可口可乐执行副总裁乔·特里波迪（Joe Tripodi）说：“但现在真正的机会在于网络实体——要发现那些能把工作做得最好的人，把相关工作交给他们，并且让它在全球范围内社交化。”

　　目前网上服装零售品牌Zappos.com也采纳了员工授权理念。

　　Zappos.com的创新包括以“文化考核”（Culture Review）代替基本的绩效考核，要求员工基于同事的各种行为做出评价。它还对新员工采取了这样一种做法，如果在前两周内，有谁主动提出退出企业，那么他将获得2000美元——Zappos.com认为这种激励方式可以确保所有的新员工在工作中全力以赴。

　　Zappos.com的“文化传道者”乔·沃尔斯基（Jon Wolske）认为，明确企业的价值观和预期，可以大大减轻员工管理的难度，并对驱动企业增长起到至关重要的作用。

　　“首先要聚焦企业内部文化及其品牌，让世界知道你能为人们做些什么，应该对你的企业抱有怎样的期望。”沃尔斯基说，“创造良好的内部体验，才能更专注地创造良好的外部体验，最终为企业带来许多回头客。”