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姚吉庆对慕思直播首秀的战略级思考    

作者:品牌观察社长兼总编辑郑学勤

1月25日,农历正月初一。

慕思总裁姚吉庆在与董事长王炳坤互致新春问候时,谈到越来越严重的疫情,认为它将对公司2020年一季度的经营带来巨大的冲击,公司很多计划必须做出调整,以全面应对危机。

在1月23日武汉封城前的10多天,慕思就已经召开全国经销商年会和公司年会,企业员工进入“休假模式”,为迎接开春战役积蓄能量。

突如其来的疫情,一下打乱了公司在年会上的部署,之前的季度计划一夜之间成为废纸。

姚吉庆感受到了脊背上的寒意——如果这次疫情也像“非典”一样持续三、四个月,而慕思一个月得消耗七、八千万费用,能否活下去都成问题。何况公司背后还有1000多个经销商,涉及几万人就业,几万个家庭的生活。

他说,“时态的严重性有点超出意料”。
曾在家电、橱柜、寝具跨行业有20多年实战经验的姚吉庆,预感到这场至少超过三个多月的抗疫行动,将带动了大幅度的线上生活迁徙潮,必然带来不可逆转的营销世界变化。
为此,慕思在他的带领下迅速调整策略,把营销从线下导到线上。2月2日,慕思开始在线复工,公司立即策划筹备全国直播活动。
如果只是做一场直播带货的活动策划,还不至于让姚吉庆如此紧张。大家都看到了,明知道做不了李佳琦,却有越来越多的企业老板还要往直播间里晃。
晃过之后,他们会发出这样的感叹:“别看李佳琦等人做直播卖得很火,我们做直播,很难”。大多数企业通过抖音、快手等大流量短视频平台做直播,发现来的粉丝并不是企业需要的顾客。
与网红、大V合作,有时也存在类似情况。而且,循着这样的路子往前走,卖的再多也只是一时之策,顶多只是执行力强罢了,这并不是姚吉庆想要的管理实践。
他想结合慕思的现状,把直播融入企业战略规划,走一条不一样的路。姚吉庆觉得这事还得靠自己干,哪怕多交点学费,毕竟积累的经验和教训是自己的。

然而,对慕思这样一家没有互联网基因传统企业而言,只是做好一场直播就已经面临诸多的挑战。
作为中国睡眠系统的高端领导品牌,慕思一直以来重视线下体验店运营,电商方面虽有所布局,但营收(GMV)仅占比10%左右。
更要命的是,慕思是一名完完全全的直播“菜鸟”:无实践经验,无运营账号,无直播网红。慕思内部人士戏称自己是直播“三无”公司,慕思的直播就这样蹒跚起步了。
从2月2日开始,慕思的21个部门开了100多次线上会议。然后用7天时间,相继开辟了“三条战线”:
第一条战线,组建97个微信团队,进行微信私域流量运营。
第二条战线,进行全国直播,通过直播完成用户的裂变和在线销售。
第三条战线,与居然之家合作,展开精准营销。居然之家是家居行业里最早做新零售的,背后是阿里生态,这对慕思来说是一个非常好的机会。
30天中,慕思三条战线同时进行,围绕四大战区,共组建了54个直播团队、全国共动员了1万人。
慕思的所有人员,从总监、经理,到区域服务中心负责人、经销商负责人,再到每个店的店长、店员全部以KPI考核的方式,全部参与本次数字化的系统响应。
30天过去以后,这三条战线不断的传好消息:
第一,微信私域流量运营首战告捷,成交了3万单。
第二,全国特惠直播成交10万多单。
第三,居然之家方面,慕思与对方合作了两场直播,辐射全国54个城市,共计成交2万多单。
最终盘点,慕思在30天时间里,发动全员营销,开辟三条战线,居然实现了15万个订单的战绩,营收甚至超过了去年同期。

姚吉庆说,“当我看到这个战绩的时候,心情久久难以平复”。
值得一提的是,慕思把主战场放在了自己控制的全国特惠直播上。为了调动经销商的积极性,慕思设立了2亿元的专款补贴,在跨部门、跨区域“洗牌式”运营下,全国特惠直播共吸引了550多万人关注,150多万消费者自发成为慕思直播的代言人(自动生成代言海报),触达超过1.28亿受众。

五场直播下来,成绩非常亮眼。
那么,慕思是如何在完全没有直播经验的情况下,迅速做出成效的呢?
姚吉庆总结为以下两点:
一是建立了一个超级用户生态系统。
超级用户生态系统包括三部分。
第一个部分是指数级裂变,一个人要传播50个人,再传播下去以后就是50的n次方;第二个部分是交互的场景,在裂变的过程中,人和人之间在交互,朋友传递给朋友;第三个就是交易场景,交易直接在交互过程中完成。
在微信私域流量运营的过程中,在直播间里就能完成交易,若采用以往通过经销商经销的形式,慕思和用户之间可能隔了10层。
二是形成了不一样的制度安排,慕思做到了用户在线、销售在线、产品在线和服务在线。

与一般的天猫直播不同,慕思的直播并非纯个人的C2C直播,而是团队的整体直播。
在直播的同时,经销商的销售人员、咨询人员、服务人员等,同客户进行一对一的交流,让产品的演示在线、体验在线、销售咨询在线,融合了B2C和C2C的优势。
此外,通过微信私域流量运营,慕思还成功把一些私域流量,转到了公域当中。
特别是在和居然之家与天猫合作时,慕思把自己的客户转到了天猫的公域流量池中;而由于直播现场比较火爆,一些符合公司人群画像的流量被吸引进来。这样一来公域流量又转到私域,两者之间形成了互动。

回顾这日夜无眠的30天“大战”,姚吉庆既为团队的战斗力而骄傲,同时也深刻地意识到,营销之天已经变了。其实,天早已在变,无非疫情把它提速,进而逼着我们自我革命。

慕思逆势破局背后的真相是什么呢?姚吉庆认为得益于三个方面:

第一是战略牵引。
第二是组织支撑。
第三是文化驱动。
第一个关键点,战略牵引。只有在战略牵引之下,这个事情才能成功。近10年,家居行业变化很大,不论是主攻橱柜还是地板,各企业基本都开始布局大家居战略。而慕思在15年里,只专注健康睡眠系统。
15年来,慕思就做了三件事:一是产品力的打造,二是品牌力塑造,三是数字化能力提升。
这三者构成慕思战略的铁三角,三者之间不断循环。姚吉庆认为,慕思的直播活动能取得这么好的成绩,跟这三者有很大的关系。

第二个关键点,组织支撑。姚吉庆说,如果没有组织支撑,我就是个光杆司令。过去慕思也在不断进行组织变革,总结起来主要是“三化”:一是管理的扁平化,二是信息的透明化,三是组织的能动化。
这次行动组织的能动性起了非常大的作用。
过去企业的职能结构都是以层级结构为主,从董事长到总裁、到部门总经理、到部门总监,到经理、到主管,从上到下要打通七层,而且每个中心、每个部门都是条块分割,运转起来效率非常低。
放在平常,一个月之内要组织“三大战役”,1万人前、后方协同作战,基本是不可能的。
本次疫情下,慕思主要是通过项目管理方法,你中有我我中有你,一个人可能会同时有两到三个上司,大家整体形成一张蜘蛛网,每个触点上发生什么问题,大家随时都会知道。
姚吉庆认为组织变革为慕思战略的成功实施起到了非常大的作用。
第三个关键点,文化驱动。文化是一个企业发展的根基,它是驱动力。如果没有文化的认同,慕思不可能在这么短的时间之内同时开设三条战线,开展大兵团作战,顺利取得成功,这其中文化起了很大的作用。

慕思是一家使命驱动公司。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意,而慕思的使命则是让人们睡得更好
慕思的愿景不是成为一家最大最赚钱的公司,而是要成为一家有温度,有担当,有情有爱,有社会责任感的公司,慕思希望成为全球最受尊重的健康睡眠品牌的引领者。
慕思的核心价值观就是客户满意、整合创新、合作共赢、激情奋斗、诚信尽责、自我批判。
在姚吉庆看来,遇到危机的时候,在最艰难的时候,真正的核心价值观就体现出来了。“这个时候,就可以检验使命、愿景是挂在墙上,还是深入到了每个人的心里”。
他这样回顾刚刚过去的60天:这段时间在我20多年的职业生涯中,可以用4个字来形容——“跌宕起伏”。
慕思开春直播首秀的管理实践,虽然发生在最近的三周之前,但是学界对它的讨论已经有过几轮,总结起来至少提供以下三点思考:


1.流量这个孩子可以“自己养”
近几年,互联网行业鼓吹的流量思维满天飞,似乎有了它们的流量就一举飞天,没有它们流量加持赋能,企业就寸步难行。慕思的直播首秀,恰恰没有选择抖音、天猫等知名平台,它通过培训自己的促销员,自主创新制造流量。

它采用了两个步骤:一、将自己的员工和经销商员工动员起来,组成一个1万多人的全员营销大军,围绕全国4000多家门店、在全国建立了90多个群进行动员和指挥,很多员工的家属后来自发地投入到这场抗疫促销行动中。

2.创意可促发社交裂变

统计数字显示,有128万人参与转发活动,有150多万消费者自发成为慕思直播的代言人(自动生成代言海报)。也就是说,通过有效的创意和动员,本次活动宣传实现10倍级的“病毒式”裂变增长,即使以每个人影响100人的传播效果测算,慕思几乎没有花费多少钱就实现触达1.28亿受众的传播效果。

慕思创造性发掘了全员营销的巨大力量,绝不只是每个人都要卖货,每个人都要带客户或每个人都转发朋友圈这么简单粗暴,而是汇入创意极强的市场活动之中担当大任,成为品牌流量引爆的一级火箭。

3.厂商协同作战效能大
这不是慕思总部专场直播,而是全国4000多门店共同参与的线上线下一体化,这破除了过去电商一直以来的厂商矛盾、线上线下矛盾、产品型号价格矛盾。这是一次革命性的跃进,意味着视频电商将不是过去简单的重复,而是将厂商同步带入数字化进程。

在全国统一直播间直播的同时,慕思全国上千名促销员也在同步与顾客进行在线沟通,也就是说不是直播员一人在“战斗”带货,而是全国在线协同。
执行官创始人段传敏评价,这是高级别的社群营销案例典范。社群营销的最大特点就是实现了企业与客户认知、交易、关系的一体化。慕思无疑提供了新的营销实践:认知即交易,交易即关系。
只不过,慕思将社群营销支点放在第一客户(员工和经销商)上,在此基础上再与消费者发生关系;同时,该社群营销思维还将网络、社群、店面三度空间有机结合起来,相互引流、相得益彰,使顾客总流量放大,并深度影响顾客的消费价值链。
在段传敏看来,这场疫情催化最大的传播变革,将是私域流量的转化。过往以线上传播带动线下销售的思维,面对线下几乎停摆的状况,让品牌必须被重新检视传播与转换的关系。
他说,高情感价值、高粘度、高活跃度的消费者的获取、维护与再开发,将会是疫情过后,品牌审视行销策略的核心维度。如何将品牌的内容有价值地个人化,助力并且培训门店员工成为内容的超级传播者,从客户关系维护,裂变为线上的品牌推广、销售,以技术与科技手段为支持,将私域的流量转换为品牌的资产,“慕思现象”已经成为一个很好的学习案例。
是的,新冠肺炎疫情带给中国企业的冲击波是全方位的,偌大一个国家经济活动几乎陷入停滞。十多亿人只能待在家里、社区透过互联网进行交互。对很多企业而言,这几乎是灾难性的。
然而,并非没有机遇:短期而言,互联网成为拥有巨大流量的入口,品牌塑造、销售甚至办公只能在线上进行,它提供了在碎片化时代一个难得的流量集中契机。
中长期而言,它提供了一个历史性的变革创新的窗口,因为平常的改革经常因为意见不统一而陷入停顿或失败,但现在包括消费者、经销商在内的所有人都站到了支持企业变革升级的一边。
像慕思这样的行业头部企业,往往富有预见性,对变化和危机保持警觉,积极应对,立即行动,执行力强,在奔跑中随时调整姿势,使自己始终处于领跑位置。
这一次,姚吉庆带领慕思团队很好地把握住了变革创新的窗口期。

接下来慕思会如何做?姚吉庆说,“未来市场肯定有很多不确定性,但是我们一定要用确定性的商业逻辑去面对这种不确定性”。
写于2020年3月25日星期三,内文引用慕思总裁姚吉庆的直播演讲文字及部分学者对慕思现象的讨论。


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