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国际大品牌中国市场整合运营思路转变之路    

我们曾经建立了一个70:20:10的预算投放公式…只有10%的预算用来试水…现在是反过来了,品牌会把70%拿来尝试新玩法。

过去品牌会希望代理商把最多的预算放到最有效率的地方,但现在他们更希望把钱花到更有价值的地方。最有价值的地方,已经慢慢从精研数据转移到内容沟通上了。

现在我们还是品牌的投资部门,但投资已经不局限于一个数字上的呈现,比谁花的钱更少,而是更多的参与到品牌的生意中来,大家去共同创作一个内容,帮助品牌构建一个与消费者长期沟通的渠道。

写在前面的话

中国市场和媒介环境变化之快,传统的组织架构,全球一体化的运作模式,只会令跨国公司在中国丧失优势。它们甚至不能再用“营销的本质是不变的”那套说辞糊弄过去了,营销的本质不变,并不是在理念、战术、新规则上落伍的借口。

中国市场要求品牌更加敏捷,而这也督促了市场上各方角色发生变化。甲方不再是“甩手掌柜”,他们更多地参与到营销活动的各个环节中去;数字不能说明一切,乙方开始更多参与到品牌的生意中来……改变正在发生,但值得庆幸的是,不透明的外部环境和不确定的现实并没有让品牌与代理商的权利争夺变成零和博弈,相反的,他们捆绑得更为紧密,期望变成一个利益共同体。

今天胖鲸智库和一位长期服务并陪伴大型跨国企业转型的营销人聊了聊这个话题。

胖鲸智库:传统国际客户在中国市场上整合运营思路的转变主要有哪些?

Emily:就我个人的职业经验来看,我认为有以下几个大的变化:1.曾经的高度依赖“科学计算”开始向高价值妥协,更多预算用来“试水”;2.曾经的大规模覆盖也变成了基于个性的定制化沟通;3.KPI衡量理念有所变化,总体趋向更加灵活。

胖鲸智库:用来“试水”的的预算比例变化是怎样的?

Emily:我们曾经建立了一个70:20:10的预算投放公式。会把70%预算放在品牌之前长期行之有效的营销方式上;20%的预算会被放到之前小范围测试过,并收到了正面的反馈的营销方式上;最后10%的预算用来“试水”,尝试一些新的玩法。那在这之中,10%是需要我们有开放的心态接受可能的失败,会亏损也会买到高回报的新机会。

在过去很多年我们都遵循着这个公式去做,但我们会发现这个公式在中国营销市场已经不适用了。现在我们更倾向于反过来看待这个公式,品牌会把70%来做紧跟趋势,玩出新花样。当然这背后更加需要媒介代理公司提供一系列科学的评估方法去判断这个项目的潜力,以及是否值得冒险,有了这些预估客户才有信心投入。

胖鲸智库:这是缓慢的变化过程,还是由于某些事件导致的突然掉头?

Emily:品牌更早的时候就意识到了这一点,但做出转变还是一个比较缓慢的过程。早期客户提出要做数字化营销,但执行上的落差是,只是将不到10%以下的预算放到数字营销平台。这意味着,品牌仅仅是关注到了这个新趋势,仅此而已。

但在近两年尝试了一些新玩法之后,往往是客户追着我们跑。品牌期望做更多,不止是小范围的尝试,而是上升到主流的营销策略中去。我们认为这是一个让人惊喜的现象,品牌真正意识到过去的模式不再适用了,开始真诚地积极地推动变化,并在这之中拓宽代理公司发挥的空间。

胖鲸智库:你提到的大规模覆盖转向个性化击破中,通过什么方式去做个性化击破?

Emily:过去媒体的作用是把品牌广告最大限度地传递给消费者,在这个目标下,我们通过数据、抽样和收视率的整合,将结果告知品牌。但现在品牌我们不只需要消费者看到我们的广告,还需要消费者与我们的品牌达成互动。而这就要在合适的时间、合适的地点,通过消费者关心和喜欢的内容与他们沟通,去传递品牌信息。对比过去的广告投放流程,我们需要投入更多的精力去整理人群画像,了解他们的行为和背后的动因,然后帮助品牌信息和故事在对的地方去呈现。

胖鲸智库:

也就是说,要从粗放的投放转变为深耕,要花更多时间在创造出吸引人的内容上了。具体对你们营销工作带来了什么变化?

Emily:会有更多的年轻人会参与到媒介计划中来。过去做媒体计划更多的是数据相关的人员。一切以数据为基础的时候,保证数据的准确是非常重要的。但现在数据要服务品牌去产出内容,帮助品牌去把握它分发在各个渠道内容是合适的。因此更多的年轻人会参与到媒体计划的制定中来,帮助品牌完善内容创意。品牌方的期待也有变化,过去他们会希望代理商把最多的预算放到最有效率的地方,但现在他们更希望把钱花到更有价值的地方。最有价值的地方,其实已经慢慢从精研数据转移到内容创意上了。

胖鲸智库:在这些变化下,传统KPI衡量方式是否有“失效”的地方?现在有没有新的衡量方式补充进去?

Emily:传统的KPI并不能说是完全的失效,它还是品牌考量营销活动的基础,因为终极的营销目标是始终不变的,品牌还是希望尽可能长久地在消费者心目中占据一席之地。

过去KPI的计算主要是依据触达人数和频次去计算的,但现在媒介碎片化已经成为现实,触达消费者的平台越来越多,KPI的计算的形式也发生了变化,更偏向于一个长线的综合考量,并综合品牌在各个不同平台上的表现。总的来说,不是说KPI本身变了,而是说品牌取得KPI的方法发生了改变,可选择的渠道更多了。

胖鲸智库:我们说中国市场要求品牌更加敏捷,这一点是如何体现在品牌工作方式上的?

Emily:过去我们会为客户做一个全年计划(Annual plan),在这时告诉它这一年的市场动态和对未来形势的预判。但现在更多的客户要求我们即时地反馈市场上最新的信息,而不是等到一年一度的回顾计划。并且,这种要求不仅是对外的,也是向内的。客户不仅会督促我们开工作坊(workshop)、了解近况,自己也乐于组织一些工作坊,邀请各代理商伙伴参与其中,交流互通。

客户与代理商的互动会是越来越多的,我们也很乐见其成。因为我们也不希望只是每年给到客户一个回顾计划,我们也希望给到客户更多的惊喜。虽然在日常工作中要投入更多的时间和精力,但在未来做策划时客户的接受度往往会很高,因为他们知道你说的是什么。

胖鲸智库:你认为大的国际公司在中国能够转型成功的关键是什么?

Emily:与代理商建立充分信任的关系。代理商需要理解客户的需求,帮助它完成自己的商业目标,客户也需要对代理商有反向的输出,并给予支持。对我而言,目前服务的两个客户都是十几年的合作关系了,大家能够一路风雨同舟也是基于互相之间的了解和信任。

目前市场上有一些品牌在不断地挑选代理商、转换代理商,甚至可能一年要换一次。这背后或许有很多原因,比如节省成本等等。但我更多地会理解为一种缺乏安全感的合作关系。这样仓促的合作关系,很像员工跳槽的情境,其实对双方都是不公平的。如果你将一位优秀的员工招揽到公司里,却不给他去深入理解这个领域的时间,给他空间去发挥自己的才能,督促他一年甚至是几个月就有一个好的产出,这样的期待不可能是合理的。

胖鲸智库:国际品牌在灵活性上往往落后于本土或初创品牌,在总部“放权”程度上是否有变化?

Emily:以我服务过的客户来看,现在有了一个很大的转变——总部“放权”到每一个市场,因地制宜指定策略。早期更多的是总部为品牌指定一套较为科学的系统,然后分发到每一个市场去学习,陆续展开工作。当然,这样的变化还是源于各个市场发展的不平衡,品牌也意识到没有一套东西是可以完全符合全球范围内各个市场的要求的。

胖鲸智库:在这个转变过程当中,品牌和代理商的关系和合作方式有哪些转变?

Emily:过去媒介代理商是以数据为基础,以科学模型为支持去服务品牌的,告诉客户我们预估的一个结果是怎样的,然后如何用最少的钱去执行。代理商像是品牌的一个投资部门,帮他们把钱合理的分配到各个ROI最高的地方。现在我们还是品牌的投资部门,但投资已经不局限于一个数字上的呈现,比谁花的钱更少,而是更多地参与到品牌的生意中来,大家去共同创作一个内容,帮助品牌构建一个与消费者长期沟通的渠道。这个过程会融入更多的合作伙伴。比如更多的品牌的部门或更多的代理商伙伴。并且,这样的工作方式也酝酿了更多变化,比如会产生更多本身不在年度计划内,在需要时“拍板”就做的事。

品牌与代理商关系的变化,也督促着品牌与代理商各自的内部架构发生变化。对品牌而言,它希望通过调整内部架构后与代理商站在一个更为平行的位置,双方通过对话去解决问题,设立一个共同的KPI,成为利益共同体。对代理商而言,内部架构的调整帮助各团队融合、优势互通,成为一个互联团队,共享人力,让各个领域的专家去支持不同的业务需求。


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