新年伊始，但广告行业的第一轮暴击就这么来了!

　　昨天，宝洁如期公布了2018年第二季度的最新财报(P.S：美国公司可以自己决定会计年度的起止日期，所以此“第二季度”指的是2017年10月-12月)，净销售额达到了174亿美元，有机销售增长2%，超过了之前分析师的预期。而成绩的背后，宝洁方面认为这与其增加媒体支出，同时削减代理公司和广告制作方面(ad-production)的费用息息相关。

　　财报截图

　　宝洁CFO Jon Moeller

　　因此，公司首席财务官Jon Moeller“艰难”地做出了以下决定：

　　1、代理公司和广告制作方面的支出再削减4亿美元，同时代理公司的数量也由现在的2500家削减一半。

　　2、与代理公司建立“灵活”的合作方式，更多的采用“开放式广告承包”(Open-sourcing)和整合制作(Pooling production)的广告制作模式，以此来获得更具本地化、时效性、高质量、低成本的广告。(P.S：对于这种广告制作模式，宝洁CMO MarcPritchard曾这样举例解释：在SK-II广告“她最后去了相亲角”中，虽然是宝洁旗下SK-II的全球活动“改写命运”的中国区广告，创意由代理商李奥贝纳整体策划并执行，但“相亲角”的制作则被单独承包给了一家瑞典的小型创意机构Forsman&Bodenfors。)

　　3、把更多的媒介规划、广告制作、广告投放等业务逐渐in-house(内部化)。同时，随着PMP(私有交易市场)交易价格进一步降低，宝洁也将通过数据和数字技术直接与媒体方进行对接和交易，实现对“精准人群”的覆盖。

　　从Jon Moeller的决定中不难看出，宝洁这次的聚焦十分明确——代理公司和in-house。那么，宝洁为什么偏偏选择这两项来“下手”呢?

　　从2013年提出“瘦身计划”以来，宝洁把旗下约100个表现不佳的品牌进行了出售、停产或者淘汰，而营销作为公司业务重要的组成部分，当然也难逃“被减肥”的命运。

　　宝洁中国旗下品牌

　　所以，宝洁宣布，从2013年5月开始，全球所有广告代理公司的支付周期从原来的45天延长到75天，以便产生更多的现金流。同时，宝洁也开始了疯狂的代理商削减计划——在2015年砍掉了约40%代理公司，就连合作近20年的法国阳狮集团也未能幸免，大半部分的媒体采购和规划项目都移交给了美国广告巨头宏盟集团(Omnicom)。所以，具有“砍代理商”传统的宝洁此次再削减近一半代理商，称的上是“意料之外，情理之中”。

　　但与上次砍掉代理商是宝洁为了转型数字营销相比，这次削减代理商的目的则不同。Jon Moeller表示，此次削减代理商是为了重塑宝洁和代理商之间关系，通过更加“灵活”的方式(基于项目，而不是固定年限的合作方式)来提升品牌形象。

　　换言之，宝洁的目的就是想在营销中寻求更多的“话语权”和掌控力，不再完全依附于代理公司，而TOP君觉得这也是宝洁为什么要明确提出多项广告业务in-house的根本原因。

　　如今，大品牌推动广告业务逐渐in-house化已经成为了行业内公开的“秘密”，但受困于技术、人员、资金等限制，多数品牌只停留在“想法”或初步实验阶段，真正落地的却寥寥无几。但此次宝洁敢明确提出in-house政策，脱离代理公司，显然是有备而来。

　　以数字营销为例，早在2009年，宝洁就和Right Media通过联合管理服务方式的启用了名为“Hawkeye(鹰眼)” 的内部Trading Desk (后完全转为宝洁内部)，着手统筹和管理之前散落在内部各处的营销技术堆栈，而如今Hawkeye已经成长为宝洁in-house中不可或缺的技术力量。

　　人才引进方面，宝洁在2016年挖到了曾履职亿滋国际、三星、英国天空广播公司，在数字营销、消费者洞察、广告技术方面都十分有经验的Gerry D'Angelo，作为其全球媒体总监，负责广告投放工作。而Gerry D'Angelo在就职亿滋国际全球数字媒体总监期间，曾与谷歌和Facebook这两大巨头保持着深度的合作关系。

　　宝洁全球媒体总监Gerry D'Angelo

　　与此同时，Jon Moeller在此次财报发言中明确表示：“由于媒体透明度的不断提升，宝洁如今有机会减少过度曝光、不可见，以及包含虚假流量、危机品牌安全的广告”。作为一向对媒体质量严格要求的杰出代表，宝洁这番话也从侧面肯定了如今数字营销环境趋于透明、安全的发展潮流，而这也为宝洁正式全面发力in-house提供了契机。

　　技术+人才+时机，宝洁这艘in-house航母已经悄然成型，虽不知其战斗力如何，但正如航母的战略意义远大于军事意义一样，这背后体现的是宝洁在广告营销方面的“综合力量”。而面对这样的宝洁，逐渐失去话语权的代理公司又该去向何方?