早在1992年，台湾企业界就提出“微笑曲线”的观点：以一条“U”型抛物线代表加工贸易国际产业链，曲线左端是高端技术研发，底端是产品加工环节，右端则是品牌营销，其中，位于底端的环节分享的利润最低、受制约最多、最被动。在全球经济分工中，欧美和日本企业处于曲线的两端，而中国企业则处于弧底，而这一位置目前仍未有根本性的改变。面对如此现状，品牌崛起始终提在市场议程的首位。
　　一流的世界品牌缺乏，但优秀的民族品牌正蒸蒸日上。层层筛选，十家涵盖各个领域的实力品牌成为本书研究的目标，他们的战略、模式、身处阶段、面临挑战各不相同，但都走出了适合自己的成功之路。样式之丰富恰好满足了市场对范例的需求。鉴于篇幅，本文先分享前三个案例。
　　美的
　　产品之道：风扇厂到家电集团走综合扩张之路
　　以明珠风扇打响第一炮，凭借美的空调大胆进军突围，紧接着全线延伸家电产品进行跨越式升级，最后通过收购完成产业链群的建立巩固，集团之路以内涵、务实的步伐渐渐筑成。
　　模式之道：三步创新出成绩
　　90年代美的陷入高增长后的下滑风波，其原因为市场的急剧扩张而出现的产能过剩，和对于渠道商由国营性质的百货商场变为私营性质的代理商的不适应。此情此景，美的推行实施以产品为中心的事业部制变革，转“生产型企业”为“市场型企业”，实行产供销一体化，并开始分权模式，如此在危机中华丽转身。
　　进入21世纪，美的内部管理体制和外部市场环境都发生巨大变化。内为适应品牌营销时代的变化和避免资源浪费管理体制改革，从以前的事业部制导入大事业部制，实现销售队伍、营销体系、营销结构的区域化，并成立营销总部，全面统筹，消灭各自为战，作为对品牌营销时代的一种回应。
　　2006年，鉴于一直受制于人的渠道现状，美的下定决心开始自建专卖店，丰富渠道格局。并为了充分开发二、三级市场，提出渠道扁平化策略，改革原有代理结构，把省级代理商改为县级代理，并直接供货，缩短决策链，给消费者留出更多价格空间。
　　纳爱斯
　　崛起之道：丽水走来的洗涤翘楚
　　求生存之阶，在以6万元创办的作坊式小厂生产单一产品—肥皂；创名牌之际，引进先进技术使雕牌横空出世，掀起肥皂革命；面对市场进攻之时，运用“价格、亲情、渠道”三张王牌跑马圈地赢得市场；国际收购潮来袭之时，逆流而动收购外资，涨幅创新高。
　　定位之道：精准目标有情有家有雕牌
　　纳爱斯在计划经济向市场经济转型的过程中做出主动进入香皂市场的决定，逆当时“重复建设论”的主流思想，以战略性的眼光做出没有量的积累就不会有质的变化的前瞻性判断。引进消化吸收瑞士奇华顿的配方和生产工艺，从实际出发，成功生产出纳爱斯香皂，为公司发展迈出决定性的一步。
　　纳爱斯的成功，很大程度上源于其“高品质低价位”的市场定位符合了当时中国大众市场的需求。商业成功都是从洞悉市场开始，而质量制胜是成功企业的共有经验。90年代初，基于生产适销对路的商品，纳爱斯开始创立自己的品牌，并采用“优质低价”原则，实施“世界一流精品，只收一半售价”的主张，使得产品一举走俏。
　　在调整产品结构方面，纳爱斯加紧新产品开发，使之更适应消费水平；在扩大名牌阵容方面，纳爱斯推陈出新，树立了公司高档次品牌的形象；国际收购方面，纳爱斯全资收购英属三大公司，市场销售体系覆盖了全国各大城市；“先市场，后建设”是纳爱斯的总决策，把提高产品的商品转化率放在首位，在储备市场之后再扩产能。
　　云南白药
　　崛起之道：不讲老故事一鼓作气话改革
　　1999年是云南白药转折之年。打破老品牌小富即安的保守思想，不再自喜于沉淀下来的百年基业，不再讲老故事，而是奋起改革，突破原先专注的单一市场，取消各地分公司，分公司经理全部撤回，以事业部的形式运作，形成药品、健康产品、透皮产品三大事业部齐头并进的新格局。
　　战略之道：丰富品牌从“伤科圣药”迈向“大健康”
　　从单一药品生产进入立体型健康产品领域，从传统白药散剂改良拓展到以药妆为导向的日化产品开发，从“伤科圣药”扩展为“大健康”产业的全面发展，云南白药抽丝剥茧，步步为营。
　　云南白药气雾剂的推出，是自身产品形态改良的第一步，一白一红两小瓶，其实是表达关怀的载体；面对邦迪创可贴带来的强势挑战，云南白药以“有药好得更快些”精准推出白药创可贴，差异化策略稳稳地赢得对峙的胜利；不顾外界种种质疑，坚持决定，默默耕耘，最终从门外汉到成功跨界云南白药牙膏，让企业完全变被动为主动。
　　结语：通过案例，不难发现这些中国企业取得成功的一些共同特征：1.先练内功，再做品牌。每个案例中，我们首先读到的不是企业在品牌传播上的绝招，而是企业在产品、渠道、管理、人才、机制方面的卓越表现。2.寻找蓝海，创新有术。一是从消费者需求出发，找到差异化定位；二是对国民打击高瞻远瞩，从而确立创新的业务模式和全局性的品牌战略。