在铁道部撤销，成立中国铁路总公司，名正言顺走向市场的当年，我以俯瞰的视觉，写了篇《中国铁路商业帝国的危机》长文，从抢占平台、超前跨界、自我颠覆、商业兴路四个方面探讨了中国铁路商业发展的战略之径，在业内外得到较好评价。当然，文中所述的战略谋划，对应在铁路这样一个庞大传统行业，要想真正落实某些设想，彻底实现重大战略转型，获得商业发展先机，确有一定难度。
在近期的思考中，我觉得，对于铁路商业发展，可以不妨从铁路传媒业变革入手做起，或许会有意想不到的收获。因为，商业与传媒的互动良性发展，不仅会形成一个新的切入点，还会创造一个商业平台，以此可逐步推动和拓展整个行业发展。
据我了解，目前全国铁路传媒机构（不含国家铁路局和非中国铁路总公司管辖的工程建设、装备制造企业）中，拥有电视台20家、报社20家、出版社1家。其中，中国铁路总公司主管的报社、电视台、出版社分别为人民铁道报社、铁道影视音像中心、中国铁道出版社。各铁路局和铁三院所属的报社19家、电视台19家，个别站段也有企业自办电视台和报社，这些媒体主要负责铁路行业和企业宣传的产品制作和传播。
在传统时代模式下，铁路媒体为服务铁路宣传思想文化工作做出了重要贡献，支撑了整个行业的文化发展和内外部宣传，但是传播的主要方向长期以来是“内向”的，而不是“外向”。尤其在现今的互联网、移动互联网时代，体制内外、行业内外，这种贯通性和同一化成为一种发展的必然趋势的情形之下，作为铁路媒体，则表现出一些不足。
一是专业报道的社会性不强。铁路传媒报道主要侧重铁路行业自身，相比社会化媒体，受制铁路话语特色和自身传播惯性特点，铁路新闻信息传播难以体现出广泛的社会性。
二是传播视界不够开阔。受制于自身的管理体制、编采内容、传播形式、沟通载体所限，铁路媒体难以真正进入社会，表现为“在路言路”，不具有大的格局和视野，难以从“小我”走向“大我”的传播。
三是传媒资源价值利用不够。从固定资产、专业人才、内容材料、传播载体、媒体容量等多方面看，铁路传媒还有巨大的开掘空间，资源的整合和利用还远远不够。
四是媒体发展滞后时代和铁路发展。铁路媒体从制作、出品、传播看，传统时代长期位居行业媒体前列。从目前客观情形看，虽然已经进入互联网时代，但还徘徊在传统时代。对于进入“高铁时代”的铁路而言，铁路媒体还处在“普速时代”。
五是传媒运营模式较为落后。作为铁路行业和企业的媒体，在运营方式、组织形态等方面虽具有一般媒体的方式，但究其根本，仍然带有很强的铁路企业管理模式，这种模式对运输生产，应该是专业的，但对于现代媒体管理运作，其运营模式还较为落后。
当铁路传媒机构将眼光放在走向社会之途，总公司所属媒体机构迈向事业单位转企业之路时，而整个外部的传统媒体业，尤其中央媒体、文化事业单位正在依据世情特点，蓄势完成下一次转型。
在这其中，政策利好不断显现：十八届三中全会公报提出“整合新闻媒体资源”；2014年4月，国务院发布《关于印发文化体制改革中经营性文化事业单位转制为去也和进一步支持文化企业发展两个规定的通知》，推行财政税收、投资融资、资产管理、收入分配、社会保障等多方面支持政策；中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，习近平强调，要着力打造一批形态多样、手段先进、具有竞争力的新型主流媒体，建成几家拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型媒体集团。
作为铁路传媒机构，直接面对的是覆盖全国的11.2万公里铁路线路、近7000多个营业车站，日均开行的近5000趟客运列车、40000多趟货车，日均发送旅客635万人次、发送货物1000万吨，可以说，拥有丰富的文化传媒资源，广阔的文化传媒市场，以及高粘度、大流量的客户和受众群体，具有得天独厚优势。所以，在当前发展趋势和政策利好之下，铁路传媒机构和企业，应该是早改早受益。
其方向理应是将铁路传媒业整合，变身为中国铁路文化传媒集团。这个路径我认为，绝不应该是单纯的全国铁路媒介机构整合，而是一种将铁路传媒机构和文化传媒实体企业进行系统全面整合。只有这样合二为一、互为依托的变革，才能催生真正的活力，成为一个系统完整的文化传媒平台。
在全国铁路媒体机构之外，全国铁路还有隶属各铁路局的传媒（文化、广告）公司18家，每个公司下属若干分公司或子公司，主要承担各铁路局站车广告传媒业务，年营业额约40亿元。
在近年铁路强劲发展中，作为直接受益者的这些文化、广告、传媒公司，业绩得到爆发式增长，有的年营业额已超过5亿，对于现今时代背景下的商业探索充满着十足的激情和活力。对外拓展，有的公司业务已经涉及公路、民航领域；对内发展，一些公司开始跨界运作，涉猎站车商业，意欲进入铁路电商领域。但从整个铁路行业发展，从铁路文化传媒业发展，鼎力社会化生存看，也存在一些问题。
一是集聚能力不强，缺乏战略优势。各公司虽统一开发运营相应铁路局的广告传媒或者文化市场，但是总体看，还是势单力薄，运营能力和品质与国内外知名企业、广告传媒公司有很大差距，在商业运作中难以形成一条龙、整体化的服务，也不容易形成战略卖家优势，易被各个击破。
二是资源开发杂乱，破坏整体市场。各公司与外部的合作主体杂乱，合作形式复杂，各个铁路局的市场开发标准和管理模式不一，各公司之间、公司与铁路媒体机构之间合作品质不高，广告传媒与铁路文化融合不到位，系统完整的文化传播环境很难形成，对铁路文化市场的培育不利。
三是缺乏专注精神，不利产业形成。在经营指标和压力之下，一些公司短时性、盲目性逐利，不利于站车广告传媒资源的效益最大化、长期系统开发。公司与铁路运输主业之间协作和清算不明确，市场的开发和拓展受限，资源闲置。一些公司好高骛远，脱离广告传媒的主体系统构建，而盲目外部抢收。因此难以做大做强整个铁路文化传媒产业。
四是管理运作繁琐，应对市场不便。受制于铁路局的运输和安全惯性思维管制，无意识之中限制了这些广告传媒公司向市场方向努力，发展成为新型现代传媒企业的可能，还因此造成在项目审批、内容审核等方面，多头管理，流程繁杂、标准不一，造成客户流失、项目内耗、收益减低。
稳妥推进前述的“二合一”式的文化传媒集团变革，对于减少铁路媒体机构和铁路传媒企业发展壁垒和瓶颈，推动铁路自身发展和开辟商业兴路的探索，具有重要意义。这种整合变革，可分两步进行。
第一步，分别将各铁路局电视台、报社与其所属的传媒（文化、广告）公司整合为一个文化传媒公司（个别铁路局的电视台、报社已经整合）。分工负责内容出品、市场运营，实现独立清算。
第二步，将人民铁道报社（铁道影视音像中心已属人民铁道报社管理）、中国铁道出版社与全路新组建的18个文化传媒公司，合并成立为中国铁路文化传媒集团。这样做还不够，还需要运用资本运作、资源互换等形式，把新华网、人民网、央视等体制内媒体引入其中，把新浪、腾讯、搜狐、网易等门户网站及一些5A级广告公司纳入利益共同体，组建成一个铁路控股，国有为主体，多种投资方式并存的，真正意义上的文化传媒集团。
这样做的好处，可以集聚铁路自身优质资源，有利于集合外部优质人才、技术、设备、市场资源，吸纳民营资本和社会资金，激活整个铁路传媒业，形成完整的产业链，实现铁路文化传媒产业升级，打造一个极具社会效益和商业价值的超级传媒“航母”。
有了这样合作共赢、荣辱与共的文化传媒“航母”，可轻松专业化做好铁路的各类大众化对内外宣传和舆论应对，大大减少铁路各级宣传机构对各类媒体的大量隐性人财物投入。此外，这个具有商业“翅膀”、社会“眼睛”的文化传媒企业在服务铁路企业之外，其大量的资源和能力，可以社会化、商业化发展，产生诸多效益。电力行业文化传媒企业与财经媒体企业的联姻就是一个小小的例证。
在完成这样一种整合之后，运用具有的现实优势和战略态势，再与12306网站合作，可以延伸和完成电商平台建设。
至此，整个中国铁路商业新发展由此打开僵局，开启一个全新的商业时空。而不像现在，全国铁路诸多的广告传媒、站车商业等非运输企业，都想搞电商平台建设，都想接入12306网站，实际上，这种同质化、局部利益化的发展创设，是很难达成横向，尤其是纵向的有效合作，容易空耗资源和错失商机。
2015年1月29日的中国铁路总公司工作会议上，盛光祖总经理对推动管理体制创新讲，总公司是管理型企业，把总公司该管的切实管起来，不该管的坚决放下去。我以为，在撤销铁道部之后，中国铁路总公司应该是一个严格意义上的企业，尤其对于一个新组建的企业，它应该具有足够的市场主体战略定位的雄心。
如果中国铁路总公司能站在全国铁路发展的高度，统筹资源，一盘棋谋划，系统战略构建商业发展，把该管的和该做的战略搞好，这对于整个行业当下以及未来发展必将产生重大收益。
因为，总部的战略构建功能充分发挥，方可避免以生产和经营为主体的铁路局，在现阶段的商业发展中，战略短视、无序竞争和重复建设，实现整体效益最大化，从而有利于做大做强铁路商业，让铁路由此自然而然融入社会利益共同体之中。
应该说，前不久成立的中国铁路国际公司是中国铁路总公司做出的一个重要战略举措，对于中国铁路传媒业、中国铁路商业发展，理应也有这样的决心最好不过。
时间和机遇不等铁路，成王之道，近在咫尺！
