李奥•贝纳（LeoBurnett）的新公司在1935年刚开张时，起步并不顺利。当时公司总共只有一个客户，八名工作人员，前台上摆着一碗招待客人的苹果；冷嘲热讽的人说，他很快会沦落到大街上卖那些苹果的田地。
不过，即便当时正值经济大萧条，这家公司还是存活了下来，贝纳以及广告界的其他开路先锋：大卫·奥格威（DavidOgilvy）和比尔·伯恩巴克（BillBernbach）共同缔造了重塑战后经济格局的消费文化。那样的太平盛世早已一去不复返了。
正如业界资深人士约翰•温莎（JohnWinsor）最近特别指出，如今广告公司不再是昔日备受尊重的合作伙伴。他认为，事实上，各大品牌其实甚至不再需要广告公司。说真的，他可能还低估了实际情形。沦为边缘化的不仅仅是广告公司的工作，连广告公司的经营模式本身现在也可能过时了。
合并年代
自“广告狂人”时代以来，广告行业已发生了很大的变化。广告业过去被认为是个多样化的行业，不乏拥有非凡创意、提供全面服务的公司；现在经历了合并热潮后，只剩下几家巨无霸控股公司，比如阳狮宏盟集团（PublicisOmnicom）、WPP和埃培智（Interpublic）。
这些超大公司涉足的业务范围很广泛，包括媒体和公关代理公司、数字广告公司、移动营销及社交营销等领域的专业公司以及营销研究公司。由于如今只有一小批人管理着整个行业，差异化大不如前，这可能也就不足为奇。
为了让投资更有效率，这些控股公司大力集中创新工作，因而服务方面的改进往往是普遍性、逐步性的，而不是针对性、颠覆性的。招聘做法是在小范围内招人，几乎所有的公司高管都来自业内。
目前行业结构的结果显而易见：广告公司提供了非常相似的服务，由非常相似的人实施这些服务。
逐底竞争
虽然这些控股公司的庞大规模在理论上有望增强定价能力、增加投资，但现实情况恰恰与之相反。实际上，由于合并导致同质化、利润压力加大，想通过提高效率达到任何效果尤如昙花一现。
此外，不断要求利润的这种现状已制约了行业培养和发展人才的能力。金融、会计和法律等行当的其他专业服务公司非常注重培训和提升技能，广告界几乎没有什么培训可言，两者形成了鲜明反差。
结果可想而知，传播专业人士的文笔差强人意，“数据驱动”的分析师对基本的统计方法知之甚少，内容战略师根本没有内容方面的技巧。所谓的“思想领导能力”基本上局限于行业刊物和行业会议。要是从业人员只有二流的才能，别指望有一流的行业。
在过去，重合并、轻差异化或许能持续一段时日，但数字化技术已经行业之间的壁垒更容易跨过。广告公司仍然专注于业内竞争，但真正的重大威胁却来自行业外部。
波特五力分析模型
想明白广告公司如今面临的种种挑战，最好的办法莫过于透过波特的五力分析模型（Porterfiveforcesanalysis）来洞察真相，五力分析模型阐明了外部威胁对行业可能带来的影响。
一旦你的视野变得开阔起来，会清楚地看到：广告公司面临关乎生存的战略威胁。面对供应商和客户时拥有的议价能力始终是个挑战，而现在出版商开始提供营销服务，正如温莎的文章指出，广告公司的客户自己在做更多的工作。
另外，还有新的玩家进军高端市场（比如IBM），新玩家拥有的资源和能力让广告公司望尘莫及（IBM单单一家公司的市值就超过各大营销服务公司的市值总和）。数字化时代如鱼得水的自由职业者也能做些基本的工作，比如制作视频或设计图形，又没有广告公司那样的经常性开支。
广告公司老挂在嘴边的一句话是，自己提供战略服务，但事实并非如此。大多数情况下，广告公司提供与其自身工作有关的规划。面对任何重大的战略挑战，客户通常青睐求助于像贝恩或麦肯锡这样的咨询公司，咨询公司具备的战略素养要高出一大截。
典型的创新困境
很显然，广告公司需要对经营模式有所创新，重新定义自己创建价值、传递价值和获取价值的方式。不过在此期间，它们仍需要力求客户满意；而事实上，客户们不希望广告公司改变。实际上，广告公司很擅长本职工作：高效地提供大规模营销解决方案。
因此，前方没有一条明晰的道路。营销人员掏钱请广告公司做白纸黑字签下的工作，他们在广告公司的经营模式中没有既得利益。毕竟，市场上不缺为他们提供服务的公司。而在广告公司内部，奖励高管的标准是能不能赢得和留住客户，而不是创造新的能力。
不过，情况绝非完全无望。像孵化器项目这些开放式创新战略有望促进创新。编程和数据技能等重要方面的培训将有助于培养能力，即使它们与日常工作毫无关系。虽然诸如此类的项目不会立马增加利润，但它们无疑会提升未来的竞争力。
遗憾的是，没有简单的办法可以轻松破解广告业面临的难题。仅凭欠身鞠躬和演示文稿的包装，即使宏大的计划和战略也无法让广告公司回到昔日的美好时光。事实上，为了求生存，广告公司必须学会大胆尝试，敢冒失败的风险，迅速转变方向。实际上，广告公司不能按原来一套思路考虑问题，要另一套思路。
