各位朋友们,大家好,学市场营销和管理的朋友,很多人应该都读过《管理工作的本质》《战略历程》《写给管理者的睡前故事》等,今天带大家回顾一下这本书的作者,亨利·明茨伯格教授的一些主要观点。
阅读本文,你将会了解:
1. 亨利·明茨伯格教授的个人简介
2. 亨利·明茨伯格教授的主要观点
3. 近期亨利·明茨伯格教授将出席“世界营销大会”并发表主题演讲
——科特勒增长实验室
《管理工作的本质》 亨利·明茨伯格,中国人民大学出版社,2007
亨利·明茨伯格 教授(Prof. Henry Mintzberg )
著名企业战略专家、麦吉尔大学教授、管理学家、经理角色学派代表人物,他曾四次在《哈佛商业评论》上发表文章,其中两次获得“麦肯锡奖”。亨利·明茨伯格的身上也充满了悖论,因此获得了“管理领域伟大的离经叛道者”的头衔。
亨利·明茨伯格教授的主要观点
第一,战略是一种计划(Plan)。是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序,是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。战略主要为企业提供发展方向和途径,包括一系列处理某种特定情况的方针政策,属于企业“行动之前的概念”。根据这个定义,战略具有两个本质属性:战略是在企业发生经营活动之前制定的,以备人们使用;战略是作为一种计划写进企业正式文件中的,当然不排除有些不公开的、只为少数人了解的企业战略。第二,战略是一种计策(Ploy)。是指战略不仅仅是行动之前的计划,还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略,一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例如,得知竞争对手想要扩大生产能力时,企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量优异,竞争对手自知无力竞争,便会放弃扩大生产能力的设想。然而,一旦对手放弃了原计划,企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。因此,这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。第三,战略是一种模式(Pattern)。是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果,而不仅仅是行动前的计划或手段。即,无论企业是否事先制定了战略,只要有具体的经营行为,就有事实上的战略。第四,战略是一种定位(Position)。是指战略是一个组织在其所处环境中的位置,对企业而言就是确定自己在市场中的位置。企业战略涉及的领域很广,可以包括产品生产过程、顾客与市场、企业的社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。但最重要的是,制定战略时应充分考虑到外部环境,尤其是行业竞争结构对企业行为和效益的影响,确定自己在行业中的地位和达到该地位所应采取的各种措施。把战略看成一种定位就是要通过正确地配置企业资源,形成有力的竞争优势。第五,战略是一种观念(Perspective)。是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式,体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法,进而反映了企业战略决策者的价值观念。企业战略决策者在对企业外部环境及企业内部条件进行分析后作出的主观判断就是战略,因此,战略是主观而不是客观的产物。当企业战略决策者的主观判断符合企业内外部环境的实际情况时所制定的战略就是正确的;反之,当其主观判断不符合环境现实时,企业战略就是错误的。战略是一种观念的定义,强调了战略的抽象性,其实质在于,同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样,战略观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享,个人的期望和行为是通过集体的期望和行为反映出来的。因此,研究一个组织的战略,要了解和掌握该组织的期望如何在成员间分享,以及如何在共同一致的基础上采取行动。
管理者角色理论
1、人际角色:人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的三种人际角色是:代表人角色(作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色)、领导者角色(管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现)、联络者角色(与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色)。
2、信息角色:管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息,从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息,以完成工作:监督者角色(持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息,接触下属或从个人关系网获取信息,依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁)、传播者的角色(分配作为监督者获取的信息,保证员工具有必要的信息,以便切实有效完成工作)、发言人的角色(把角色传递给单位或组织以外的个人,让相关者 (股东、消费者、政府等)了解感到满意)。3、决策角色:处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事,并分配资源以保证计划的实施。企业家角色(对作为监督者发现的机会进行投资以利用这种机会)、干扰对付者角色(处理组织运行过程中遇到的冲突或问题)、资源分配者(决定组织资源(财力、设备、时间、信息等)用于哪些项目)、谈判者角色(花费了大量时间,对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组,进行必要的谈判,以确保小组朝着组织目标迈进)。根据明茨伯格的观察和研究,在经理的工作中,有着明显的六大特点,即工作的紧张和繁重,工作的简短、多样和琐碎,关注现实而不假思考,喜欢口头交谈方式,处于组织和外界联系网络的“瓶颈”,权力和责任混合一体。经理在工作中具有十种角色,包括挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。这十种角色可分为人际关系方面、信息方面和决策方面三类。按照角色的不同,明茨伯格又把经理的类型分为八种:联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。概括起来,可以用一组数字来描述经理角色学派,即六大特点,十种角色,八个类型。这是管理学史上第一次从实证角度来全面分析经理的活动。(1)工作的紧张和繁重。
(2)工作的简短、多样和琐碎。
(3)把现实活动放在优先地位。
(4)爱用口头交谈方式。
(5)处于组织和外界联系网络的“瓶颈”。
(6)权力和责任混合一体。
十种角色可分为三类。组织的正式权威和地位,产生了经理人的人际关系角色;人际关系角色又会使经理成为信息中枢,同外部的交往带来外界信息,内部信息在他那里集中,产生了经理人的信息角色;掌握信息的独特地位和组织赋予的权力地位,使经理在决策尤其是战略中处于中心位置,产生了经理人的决策角色。三类十种角色都是可观察到的,构成一个整体,每种角色都不孤立存在。“人们不能随意地取消一种角色而希望其余的角色完整无损。例如,一个不担任联络者角色的经理就得不到外部信息,因而就不能传播良好的信息或做出有效的战略决策。”(1)作为挂名首脑的经理。由于组织的正式权威,经理必须履行一些形式上的职责,如礼仪活动,例行公事,签署文件,参加鼓舞人心的仪式等。所有这种角色,都不涉及到重要信息和重大决策,却是组织中不可少的,因为这种角色往往代表着组织的合法性、社会地位、外界影响等等。(2)作为领导者的经理。领导者角色是管理文献中谈得最多的,其内涵是引导和激励,决定着组织的工作气氛。领导者角色首先是人事工作,包括雇佣、训练、评价、报酬、提升、解雇等等,其次是诱导和激励,再次是对下属的探究和干预。领导者角色的本质,是把个人需要和组织目标结合起来,最能体现经理的权力。(3)作为联络者的经理。联络者角色不包括组织的垂直联系,而是指组织的横向联系,具体内容就是建立经理与组织之外的个人和团体维持关系的网络。经理在接受外部信息方面,处于独一无二的地位,并由此而确定组织的信息来源和社会地位。(4)作为监听者的经理。所谓监听者,就是信息的接收加工者、经理人员所能接收的信息,包括内部业务、外部事件、分析报告、各种意见和倾向、压力五大类。从信息来源渠道看,主要信息不是来自于书面,而是来自于口头;从重要性上看,正式渠道的信息,远远比不上非正式渠道的信息。能帮助经理的,不是摘要,不是调查,而是具体零碎的信息片段。经理在很大程度上是靠玩信息拼图游戏来掌握相关事件底蕴的。(5)作为传播者的经理。经理所处的位置,使他能够把外部信息传递给组织内部,把内部信息由一个部下传播给另一个部下。这种信息既包括关于事实的信息,也包括关于价值的信息。组织中的授权,同信息传播直接关联。(6)作为发言人的经理。传播者角色是面对组织内部,发言人角色是面对组织外部。经理必须把信息传递给两个集团,一是对组织有重要影响的人群(如董事会或中层经理的上级),二是组织外部的公众(如顾客、同行、政府、媒体等等)。作为发言人,经理必须是专家,如医院院长的医疗见解,企业经理的产品知识等等。(7)作为企业家的经理。企业家角色要求经理成为他的组织中大多数可控变化的发起者和设计者。这一角色的本质是利用一切机会,解决各种非急迫的问题。企业家开始于对组织的视察,发现问题并寻找机会,进行决策设计,采用改进性方案。(8)作为故障排除者的经理。故障排除者同企业家恰恰相反,他要处理的是非自愿或非预期的变化。企业家是努力去实现自己的愿望,而故障排除者是努力去克服自己不愿看到的事情。一般情况下,故障很少在例行的、正规的信息中反映出来,往往突如其来,经理对于排除故障,也往往优于其他活动。在处理故障上,经理更多地不是深思熟虑,而是快刀斩乱麻。排除故障往往会形成相关先例,进而对战略产生影响。(9)作为资源分配者的经理。组织资源包括人、财、物、时间、信誉等等。经理的主要做法包括安排时间、安排工作、批准组织中其他人做出的决定。时间的安排决定着组织事务的优先顺序,工作的安排决定着组织的运作。批准他人的决定能够消除各个决定之间的明显冲突,使决策互相联系互相补充,促成决策的连贯性和战略的一致性。(10)作为谈判者的经理。谈判者要处理的是组织与个人、这个组织与其他组织之间的冲突。谈判离不开经理,因为经理的挂名首脑角色能够增加谈判的可信性,发言人角色能够表达出组织的信息和价值系统,尤其是资源分配者角色可以当场调整资源配置。谈判的实质是现场资源交易。现实中的经理,处于内外情况千差万别的状态之下。在外部因素上,环境不同,地位不同,所处的行业不同;在内部因素上,职务等级不同,业务性质不同,人员组合状态不同;在时间因素上,经理工作的周期性不同,稳定与变革的分布不同,担任经理的时间长短不同;这些因素都会影响到经理工作。按照权变模式的思路,经理的十种角色在不同的影响因素下,可以组合成八个职务类型。
(1)联系人。联系人类型的经理,大部分时间都花在组织之外,关键的角色是联络者和挂名首脑。许多销售经理、服务行业的总经理就属于这种类型。(2)政治经理。这种类型也把大部分时间花费在组织外部,不过他们的关键角色是发言人和谈判者。绝大多数政府部门和公共机构的经理就属于这种类型。(3)企业家。这种类型的重点在于寻找机会并在企业中推行改革,他们的关键角色是企业家,同时还在谈判者角色上花费较多时间。一般在小的、年轻的企业中,或者大型企业的激烈变革中较为常见,但常常持续时间较短,其发展方向是内当家。(4)内当家。这种类型的主要任务是维持组织内部业务平稳运行,时间主要花在建立机构、培训部下、监督业务活动等方面,他们的关键角色是资源分配者。小企业的内当家还需要兼顾领导者角色。通常,高层和中层的业务经理或生产经理就是这种类型,两人领导体制的二把手往往是这种类型(一把手是联系人)。(5)实时经理。这种类型与内当家相似,主要任务也是维持内部运行,但其时间尺度和问题指向不同,他们着眼于具体业务而不是运行规范,其关键角色是故障排除者。一般基层的直线领导(如车间主任)或小企业首脑,面临危机、高压环境的组织掌舵人都属于这种类型。(6)协调经理。这种类型也是面向内部,但主要关注内部的协作和团结,其关键角色是领导者,往往出现在高技术专家协作的地方,如竞技体育团体项目的教练,复杂规划项目的主管,研发团队的首脑等。(7)专家经理。这种类型是经理和专家的混合体,主要任务是搜集和发布专业信息,在非直线关系中发挥作用,如对其他经理提出工作建议,在专业问题上提供咨询,带有一定的研究性质,其关键角色是监听者和发言人,常见于参谋部门的首脑。(8)新经理。指刚刚担任新职务的经理,主要任务是建立联系网络和信息基地,关键角色是联络者和监听者。这种类型的经理在站稳脚跟后,一般会转向企业家角色,然后则再转化为某种常规类型的经理人。
社群力
“社群力”是亨利·明茨伯格首创的一个概念,它的内涵介于个人的领导力与社会的公民力之间。
对管理者来说,社群力就是把组织打造成社群的能力,在这样的组织社群中,组织成员拥有很高的集体归属感,同事之间彼此关爱,关心大家的工作,热爱共同的组织,维护共同的组织利益,而不是只顾攫取自己的个人私利。
无声管理
如何把英雄式领导变成无声管理?亨利·明茨伯格在其开展的各种实战型培训项目中,总结出了无声管理的四个关键词:
安静低调的管理者不必向下属赋能授权,因为这是理所当然的事情。他们善于激励他人,为营造一种开放、充满活力的氛围而默默地做制度方面的建设。低调的管理者善于增强人们之间的感情,他们不会把下属当作可替换的零部件,而是尊敬每个人,把他们当作大家庭的一员,大家团团结结、和和睦睦。当你赋予了人们信任,也就不再需要向他们赋能授权。无声的管理者关心他们的组织 ,他们不会像外科医生那样把组织切得七零八落,元气大伤。他们治病于未然,对组织的状况和细枝末节了然于胸,知道在合适的时间、用合适的方式来处理问题。企业应该是一个共同的社会系统,自然平稳地渡过领导层改组带来的变化期。因此,无声的管理注重潜移默化,用润物细无声的方式来推行变革,虽然只是和风细雨,但贵在坚持,所以终将效果显著,影响深远。他们不会突如其来地搞一些走形式的剧烈变革,而是让每个人都负起责任,让变革在公司生根发芽。无声的管理不是空降兵。它来源于基层,但它从来不离开基层,而是在基层工作,融入到公司的日常事务中,所以管理层对于公司的情况了如指掌,能够提出并推行有效的创新举措。无声的管理是以历练为背景的深思熟虑。它是智慧,是信任,是专心致志,是判断力。无声的管理之所以行之有效,是因为这样的领导层众望所归,也就是说,领导层是组织里不可或缺的一部分,受到大家普遍的尊敬和认可。
你好,明天!——构建下一个新常态,2021科特勒·世界营销大会即将来袭!届时,亨利·明茨伯格教授将会出席这场线上大会并发表主题演讲。本次活动覆盖100个国家,6位总统、总理,15位思想大师,80多位全球企业家连续48小时直播,给你带来今年最值得期待的世界级思想盛宴!