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4A的中国战略

对话：张惠辛 林文河 杨宇时

日 期：2008-6-30 21:44:18    来 源：西园广告论坛   作 者：吴金君

　　除了独资之外，4A挟资本而来，在对外战略上大举并购本土广告公司。在2007年6月20日，精信集团收购中国星际回声集团，3月26日，智威汤逊宣布收购了中国本土最大的促销网络之一———上海奥维思市场营销服务有限公司。2月，达彼思集团，并购中国阿佩克思广告公司，挺进西部市场。同年01月，奥美并购黑弧，切入二线地产市场。以上种种并购现象表明，4A除了在上海、北京、广州之外，也开始布局内陆市场。4A为什么会在这段时期内出现并购高峰？4A的并购现象是否还会继续……

　　张惠辛：林总所在的精信集团这次又唱了主角。4A为什么会在这段时期内这么频繁的进行并购？

　　林文河：对GREY而言并购是势在必行。我给GREY的计划是在大中华区在三年之内能够成长一倍。这个成长的一半会来自于并购的部分。另外一半，则来自现有的客户及整合现有的资源去开发的新客户。

　　我们的并购最主要是从三个角度来看，第一、并购的对象是否能在策略上与我们形成互补；第二、并购对象的量是否达到一定程度的规模。如果规模过小，并购它也没有太大意义；第三、就是质量部分。它又分成两个小部分：一个是人；一个是它们现在产出的作品是否达到一定的水平。只有这三个角度都符合我们的需求时，我们的并购才会变得非常积极。

　　杨宇时：广告业是人的行业，所以并购其实就是把人的社会资源、客户资源、他的做法等等都收过来以为己用。但人是会变的。

　　大连壹捌零，大奇天下，他们现在的老大都是4A出身的。所以我觉得很重要的是：如果站在4A的CEO的角度，一定是要看到这些人都是打下天下的人，你给他上了缰绳，那么在三年五年合约期以后，他不跳槽出来的可能性有多少？他们现在是草莽英雄，他没有学过正式的正规军团作战的方式，他已经打的非常好了。如果他在4A经过三到五年的高管训练，那他跳出来再成立公司就会是非常可怕的竞争对手。

　　另外有几种状况之下绝对有合作的必要性。一、4A对于地域性的能力开发不如本土公司，阿佩克斯是很好的例子。二、通过合作4A可以进入某些传统它们没法碰到的行业，如白酒、药品等。三、其实在中国做广告，4A的人才在某些方面是有障碍的。因为中国的企业它的需求跟国外的企业是不一样的，广告主的需求不一样，广告主在中国是过去十多年发展起来的，它在整个战略规划和全球战略上需要有人给它做战略指导，4A公司在中国的成长是服务国外的客户，它是国外总公司既定策略的执行者。它并没有规划全球战略的能力，除非它跑去总部去要。但是要了之后，外国人跟中国人之间有文化沟通的问题，所以在这种状况之下，我会非常建议国际4A公司参考国内的做法，在战略层面上抓紧客户。

　　张惠辛：刚才林总强调的是策略和愿景的整合，而杨总听下来关键是人才的整合。那么，我补充一点，我觉得还有客户的整合，资源的整合。

　　杨宇时：资源型的整合我一直是相信的，尤其是在大集团里分工很重要。在分工很重要的状况之下又不能把以前分出去的媒体、互动等又都捞回来重新做。因此我觉得当初它们的行为在战术上绝对对，战略上我不知道。

　　林文河：我认为在客户资源方面的整合绝对是我们在评估的时候一个非常重要的方面。刚刚杨总也提到，我们这个行业是有排他性的，所以你要做大、做宽、做广。那么你不得不要有一种模式的组合来处理这些东西，因此如果我未来要去二线三线城市，我当然希望它们在客户资源方面跟我们有很大的区隔。

　　张惠辛：你们认为并购以后，对4A在中国市场的竞争力的提升，它的幅度有多大？

　　林文河：并购一家公司，应该看这家公司跟你在战略上、策略上的互补作用有多大？举例来说，假设我今天有个促销活动，在这方面我有规划的能力，可是我们没有能力在这么大的市场(二十三十五十甚至一百个城市)同时去举办一些活动。那在这个时候假设我找的伙伴有办法帮我去执行这些活动，那这个时候很明显，所谓的策略和战略互补的能量当然就是一个加乘的效果。

　　杨宇时：我觉得在战略点结合考虑的同时，我们也要考虑一个比较长期，摩擦系数少的管理和合作的模式。因为买一间公司不是一个目的，合并只是事情的开始，接下来如何管理才是真正的挑战。

　　张惠辛：有几点已经非常清晰了。第一、4A的兼并对中国广告业以及自身都是有利的；第二、兼并的基础是互补；第三、必须是利益结合，利益纽带，双方都要得利，利益共赢。接下来我们探讨下面一个话题，4A这种规模比较大的兼并，对本土广告业有什么样的冲击，或者带来什么样的益处？

　　杨宇时：事实上我相信在五年之内，就会完全消除是不是4A的看法。它就是中国注册、经营的一些广告公司，注册经营的股份由哪一方持有我觉得其实不需要太去注意，所以在整个WTO框架下的一个精神，中国也才能够在未来强大之后去国外买其他的广告公司。我相信在未来几年之内，可能可以看到有中国资本的全球广告系统网络的出现。因此我觉得如果这是一个长远走的计划，那我们一定要在中国内部做到不歧视外资或中资，大家都是公平的一个竞争的起点。

　　张惠辛：我把问题提的更加具体一点，就是4A到底能给中国广告业带来什么？

　　杨宇时：我觉得4A为中国过去十多年已经贡献的非常非常多了：第一、人才的培养。目前在行业上叫得响名字的，基本都是从4A出来的；第二、行业上的透明度，4A公司进来之后，整个中国行业的操作规范了非常多。我无法想象，如果没有传立和实力的出现，中国的广告传媒业目前会是什么样子。所以一方面我们在考虑很多4A的冲击的同时，我们也要考虑到4A带来的好处，对整个行业的好处。再者4A带来了新的思路、方法，同时把国际上不断在发展的一些理论也带进了中国。它这个发展不是95年代奥美，智威汤逊进来以后一次就传递完了，而是在持续的有很多新的理论、新的思想都陆续的带了进来。

　　张惠辛：我个人认为4A相对于本土广告公司而言，它的最大的优势在于它的专业优势。所以我感觉这样一个趋势，我认为对中国广告业更多的是正面的影响。那么有没有负面的影响呢？

　　杨宇时：也不一定是负面的影响。我觉得，4A它整个的经营操作的模式，事实上是依照服务国际公司来规划的，这些国际公司都已经存在了几十年，上百年，对于一些急速崛起的中国公司，它们有非常强的国际战略要求，非常强的行销各种方面的要求。如果我们一切都把4A带来的理论神化、教条主义化，只要4A说的都是对的，那可能我们应运到本土的这个企业上面会发现文化上有一定的差异。这是第一点，第二点是所有的方法都跟着时代在变，世界上的广告业、传媒业的广告格局；现在已经形成了，机会在哪里？在传播技术革新的时候，因为技术革新了，方法就要变。方法要变的时候，可能以前所学的东西，变成航空母舰不好转，这个反而是一个4A要考虑的地方。

　　张惠辛：面对这样一个4A的兼并大潮，我们本土广告公司应该怎么做才能引起4A的关注，那么在兼并的过程当中，本土广告公司又要注意些什么？

　　林文河：应该要专注的就是你自己本身怎么样提升人的质量，你的服务的水平，你的作品的水平。在这些方面能够够专注的去提升，那么，我觉得才是最根本的竞争之道。除了这个以外，我们也应该要有很特殊的地方是4A没办法去做的，在这样的一个宏观和多元的一个市场里，是存在很多机会的，是4A可能不管是在弹性、专业上面，有一部分是不足的。这些东西，你如果能找到一些点去发展，我相信，就一定可以找到适合的一个模式再去发展。

　　杨宇时：我再补充一个次要的点，就是，我们每天在替客户做广告规划，策略规划。我们都会做竞争分析，我们自己的竞争分析做了没有？所以我觉得竞争分析是一定要去做的。

　　张惠辛：应该说两位专家的意见基本上是一致的，就是这样一个兼并的大潮对于中国广告业来说整体上看，它是利大于弊，同时可以给中国广告业带来很多新的因子。那么对于中国本土广告公司来说，就是首先要练好内功，做好品牌，做好自己的品牌，同时形成一定的特色，这样不愁在未来没有发展空间。


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