诺基亚用清晰的定位将产品划分为六大类：Explore，或者说N系列，是基于S60平台的智能手机；Achieve，也称E系列，是企业解决方案类手机；Live系列分别是音乐手机和时尚手机；再有Connect系列、Entry系列和CDMA。各类产品在价格、功能上维持有序的差异，避免各产品系列价格区间的重叠。每类产品持续推出新品，牢牢抓住追捧者并吸引新的人群加入。
诺基亚的另一个幸运在于它身处蓬勃发展的市场。全球每天有超过10亿消费者在使用诺基亚的手机，在中国这个数字是超过1.6亿。这些人都有可能将手中的诺基亚手机更新换代。数字背后的数字是，没有手机但需要被连接的人更多。他们都有可能成为诺基亚手机产品的消费者。不幸的是，百威在一个几近饱和的市场里战斗，因为鼓励饮用者饮用量加倍并不比鼓励非啤酒饮用者饮用来得容易。
百威式不幸还在于当百威们争先恐后地推出新的产品系列，它们并非是觉察到大众消费取向的确发生了改变，而仅仅是因为竞争对手已经这么做了。
诺基亚对渠道建设投入了前所未有的关注和资源支持。
渠道的渗透力也是波士顿咨询公司在关注诺基亚经验时的发现。今年4月的一份研究报告中，他们引述了诺基亚作为行动迅速的全球公司赢得快速发展经济体市场的一个例子。其他经验还包括整合全球购买力降低产品成本、整合全球研发定期推出一系列各个价位的创新产品。
邓元鋆说这些都很重要，但是品牌是最重要的一环。渠道建设围绕“以人为本”，产品设计也是从“以人为本”出发。“只有对消费者了解才可以成功。有了好的产品，让消费者容易购买，购买后有好的使用体验，消费者跟消费者之间口口相传，这是品牌的积累，一环扣一环。”
竞争法则：合
从追赶者成为挑战者，从挑战者再到领先者。诺基亚用自己的成功诠释了品牌管理的精髓不在亦步亦趋，而在回到根本。在任何一个延伸出来的产品系列中，你都看得到诺基亚不变的品牌核心。在每一个手机产品使用者的心里，诺基亚试图拥有一个词汇，它差不多做到了，这个词汇是“连接”，或者更简单，“人”。新的挑战者出现了，苹果公司推出了iphone音乐手机。
挑战有时候可以强烈地放大领先者的反竞争天性。可口可乐公司曾经试图对簿公堂来剥去竞争者名字里的“可乐”字眼。当然，诺基亚公司没有办法阻止任何一个竞争者推出手机。相反，它展现出开放的积极姿态，像极了北欧人常有的老到与理性。这种开放与审慎的态度也从邓元鋆的对答中流露出来。
对诺基亚公司来说，苹果公司在手机领域的出现不只意味着诺基亚公司有了一个强大的对手，更重要的是吹响了音乐手机盛行的号角。“苹果mp3播放器具有领先地位。几年以前我们就说过手机会代替mp3播放器，现在最成功的mp3播放器的公司来做手机证明了这个方向是对的。全球卖mp3播放器最多的公司是我们，因为我们有很多手机都是有mp3播放器的。全球卖摄像头最多的公司也是我们。”
邓元鋆相信依托对消费者的了解诺基亚会走得更远。在他看来，触摸屏只是整个体验、整体设计当中一个新的很炫的元素，一个手机的成功需要更多的积累。诺基亚已经对外发布信息将于今年下半年推出自己的触摸屏手机。
对簿公堂的时候可口可乐自然没有预见到百事的加入会带来整个可乐市场的空前繁荣。后来它尝到了甜头，竞争使消费者对可乐两个字产生了浓厚的兴趣，两种品牌的消费量都上升了。
诺基亚欢迎新伙伴。邓元鋆说，没有音乐手机的时候想买mp3的人会买一个mp3、一个手机。苹果会吸引很多原先没有考虑音乐因素的人关注合二为一的音乐手机，
推动市场容量的增加。当mp3作为一个功能整合进手机里，消费者选择的对象就成了具有音乐功能的手机，邓元鋆有信心很多的人会看中诺基亚这么多年来在手机设计方面的经验和积累。
