收购PB不是为了阻击联想
主持人：在2007年的PC市场，宏碁可能是全球风头最劲的品牌，先后收购了Gateway、Packard Bell（下简称PB），一越成为全球第三大PC品牌，笔记本市场也超越了戴尔成为全球第二。有评论认为，宏碁与联想的第三名之争是未来几年PC业竞争的一条主线。宏碁收购Gateway、PB经历了怎样的决策过程？
兰奇：宏碁全球有一个九人领导小组，这个小组会对公司的一些重大决策进行探讨，以决定方向。对于这样一个并购的考量是，宏碁过去七八年来每一个季度在IT行业里的成长率都名列前茅，大部分时间都是前十强里成长率最高的。对宏碁来讲，如果要真正扮演IT行业的领导角色，就需要进到前三名。这样的一个目标大概是在七年前就确立了。
事实上，即便没有购并，宏碁在全球市场的排名也差不多是在前三名了，因为第三、四名（指联想与宏碁——编者注）的差距非常小，市场占有率也就相差1%左右。当宏碁真正进入前三名的时候，整个竞争态势是不一样的，竞争的对手也是不一样的，规模在IT产业是一个非常关键的因素。
主持人：收购Gateway可以让宏碁更好地开拓美国市场，除此之外，Gateway还存在哪些优势？
兰奇：收购Gateway是因为这个品牌与宏碁有很大的互补性：在美国Gateway的知名度达到了96%～98%，宏碁远没有那么高。所以Gateway就保持原有的公司运作，只是把产品并到宏碁全球的采购中，这样仅采购成本每年就可以节省一亿到两亿美元，可以使它的财务状况马上获得盈利，产品的价格竞争能力马上提升。更何况我们在后台上面还会有一些产品的规划，有一些产品线互相的调和等等，这些东西都会有助于竞争力的提升。
由于宏碁笔记本电脑在市场上有高的认可度，所以主要考虑的是并购对象在台式机方面的情况。在台式机的部分宏碁需要有所突破，很早以前我们就注意到E-Machine这个品牌在台式机方面的运作模式很独特，非常值得探讨，E-Machine后来和Gateway合并了。
主持人：关注E-Machine是哪一年的事？
兰奇：有三四年了，我们一直在观察一些关键性的人力技术、盈利的模式等等。
主持人：并购的过程顺利吗？
兰奇：并购的过程基本上就是选对象，大家互相有意愿，然后当然就是谈价格了，谈判大概进行了一年左右的时间。
主持人：收购对于宏碁来说，除了市场份额，还能得到什么好处？
兰奇：举一个小的例子，惠普当时在我们收购的时候发表评论，重新强调康柏品牌，说明他们也认可这个方向。
主持人：并购Gateway之后，宏碁又并购了欧洲的PB品牌，而此前联想也希望通过收购PB拓展欧洲市场。宏碁在欧洲市场一直处于领先地位，PB的意义对于宏碁而言是锦上添花，而对联想是雪中送炭。有评论认为，宏碁收购PB是为了阻击联想进军欧洲市场，是这样吗？
兰奇：宏碁考量PB已经很久了，收购PB不是为了阻击竞争对手，而是出于品牌策略。我们的并购不会针对任何一个竞争者。在PC行业里，针对任何一个竞争者而调整战略是很不划算的，我们针对的是市场，当然我们的策略会对竞争对手有影响。PC需要多品牌策略，Gateway在美国有一定市场，但在欧洲没有什么知名度，而PB在欧洲有一定的市场。
整合推进2.5个品牌战略
主持人：收购完成后，宏碁旗下已经有宏碁、Gateway、E-Machine、PB四个品牌，宏碁将如何在全球布局这些品牌？
兰奇：今年宏碁提出了2.5品牌战略，即以Acer（宏碁）和Gateway两个主力品牌为主导，将PB与E-Machine做0.5个品牌，这就构成了宏碁 的2.5 个品牌。即Acer将在不同的地区，根据当地市场的情况选择采用不同的品牌来扩展市场。其中亚洲市场为Acer和Gateway，欧洲市场则为Acer、PB和Gateway，而在北美洲市场则主要采用Acer、Gateway和E-Machine。按照这个战略，这几个品牌将在全球IT 市场形成产品线的互补，同时实现市场布点和区域覆盖。Gateway和PB将侧重台式机的发展，而Acer则专注于笔记本电脑。
多品牌经营可以让宏碁发挥企业整合的最大效益，满足不同市场的需求。2008年宏碁将成为一家价值200亿美元的多品牌型的PC公司，总体销售目标是在全球一共卖出2500万台各种品牌的PC产品。随着规模的扩大，多品牌经营会成为宏碁发展的一个优势，发挥各个品牌的优势使全球各地的用户都可以享受到统一品质的产品。
主持人：宏碁的2.5个品牌定位是否按照高低档来划分？
兰奇：不是以简单的高低档来划分，而是要针对消费者各自不同的喜好。就有如汽车中的大众一样，大众旗下也有数个品牌，每个品牌的价值并不一样，但通过这样的差异化品牌战略，可以更好地把握住市场。重要的不是品牌定位，而是消费者的需求在哪里。
在全球不同地区，宏碁会主推不同的品牌来适应当地的市场。多品牌战略依赖于企业规模、工业设计、产品品质这几个方面，在2008年宏碁在上述几个方面都提出了更高的要求。
主持人：对于多品牌运作，非常成功的是美国的宝洁，而中国企业中成功的范例并不多，宏碁又是基于何种考虑呢？
兰奇：其实宏碁并购Gateway是非常独特的，它跟一般的并购有些不一样，一般美国式的并购大概就是把对方公司消灭了，品牌也不再存在。欧洲公司的文化跟美国公司的文化不太一样，你可以看到欧洲有很多的集团是多公司、多品牌的。比如手表、奢侈品等，我们看到很多大牌子，其实都是同一家公司的。宏碁全球化的思路跟欧洲的文化息息相关，即保持原来的公司，保持原有的品牌。
在中国企业以往的概念中，国际化就是美国化，我认为这是一个误区。近年来，随着美国经济的衰退，美国已经不是主流经济的代表，欧洲正在取而代之，因此将欧洲模式复制至全球更容易获得成功。
