以转型实现更高定位

日 期：2008-5-28 9:49:26    来 源：   作 者：

　　五年前，LG电子(LG Electronics Inc.)从众多大同小异的电子产品和家用电器生产商中间脱颍而出。LG的洗衣机具有欧洲设计水准，售价却是亚洲水平。

　　如今，LG在美国家电业某些细分市场上成立龙头老大，还成为世界领先的空调厂家。与此同时，LG是仅次于三星电子(Samsung Electronics Co.)的全球第二大电视销售商，还是位列诺基亚公司(Nokia Corp.)、三星和摩托罗拉公司(Motorola Inc.)之后的世界第四大手机销售商。

　　鉴于LG的成功，特别是在通用电气(General Electric Co.)的大本营美国市场上的成功，一些分析人士认为，它有望成为通用电气家电业务最强有力的潜在收购者。LG管理人士拒绝对此置评。

　　此前，LG曾收购过一家不景气的美国制造商。1999年，LG收购了美国最后一家大型电视生产商Zenith Electronics Corp.，削减了该公司的工程和制造业务，并将其产品逐渐融入LG的品牌。

　　尽管LG获得了如此的成功，但直到去年初南镛(Yong Nam)就任该公司首席执行长之前，该公司一直实行西方大型企业40-80年代的那种自上而下的管理模式，领导层的经验和对未来的规划也大体相同。管理人员的薪酬主要依据收入增长这个单一指标。

　　南镛则努力将LG从里到外打造成一家属于21世纪的跨国企业。他对管理层进行了多元化调整，任命外国人担任高级管理职位，并要求在公司所有内部交流中使用英语，这些对韩国企业来说实属罕见。

　　上周通用电气宣布计划出售家电业务前不久，《华尔街日报》（以下简称WSJ）记者采访了南镛。采访中，南镛讨论了LG面临的挑战，以及公司的长期目标，包括要成为优秀品牌，并和索尼公司(Sony Corp.)及苹果公司(Apple Inc.)一样掌握产品定价权。采访节录如下：

　　WSJ：你在公司运营方面进行的最大一次改变是什么？

　　南镛：我们将员工和管理人员的绩效评估与投资回报挂钩，而不再像以前一样和收入增长挂钩。我们努力让公司的每个人都重视股东价值。我们引入了绩效评估标准，以及绩效反馈系统，用绿色、黄色和红色代表不同的绩效等级，这样每个人都能明白自己所处的水平。我们还向员工提供了必要的财务信息，方便他们自己作出决定。

　　WSJ：这样做的困难有多大？

　　南镛：十几个月之后就发生了彻底的改变。每个人都非常重视现金流、投资回报。员工的思维模式发生了变化，不过一些基础设施和系统还没跟上来。困难之处在于要对库存、工作进度和成本进行跟踪。

　　WSJ：你如何判断思维模式发生了变化呢？

　　南镛：现在，员工们会进行反击，比如会说“这不是我的成本”，“这不是我的库存”或是“你为什么要把这事派给我？”每个人都非常重视这些事。他们都在努力减少库存、减少运营资金、增加现金流。公司的8.6万名员工都有了这样的观念，这对整个公司来说就是实实在在的转变。除非他们实现了目标，否则每月绩效评估时就会得到“红色”等级。

　　WSJ：这种变化很快就实现了吗？

　　南镛：我们至少有6个月处于混乱状态。以前国内外的管理人员花很多时间协商调拨价格，如美国和韩国之间的价格；现在，这些信息都一目了然，他们对我们在世界各地的状况都了如指掌。以前国内管理人员都要求调拨战略资金进行广告宣传；现在这笔钱分拨到他们的费用开销里，他们不再要求额外的资金。以前他们要求向他们所在的国家增派人员；现在只有在确保能创造价值时，他们才会要求增派人员。

　　WSJ：LG以前没有采用这样的绩效评估标准，这听起来有些令人吃惊。为什么现在才开始实行这种标准？

　　南镛：过去，公司发展得很快，进入了世界各地的市场，我们也非常成功。没人能否认这一点。即便如此，我们采用的都是简单的评估标准，主要依据收入增长。现在是彻底改变绩效管理系统的时候了。我们有在韩国的所有财务信息。我需要的是让韩国之外地区的管理层（比如美国和欧洲的负责人和很多其他人了解他们的资产负债情况和损益情况，各方面的情况。

　　WSJ：最近你开始让公司的管理层加强多元化，尤其是在海外部门。为什么决定这样做呢？

　　南镛：过去我们在海外业务的扩张方面非常成功，不过一直是韩国人在经营。他们都是些勤奋努力、非常有能力的人。但是我们的成功能否持续下去？我心里有个大大的问号。所以我决定，我们需要更全球化。

　　WSJ：你要求在总部及和公司其他部门交流时更多的使用英语。为什么有这样的要求？

　　南镛：英语非常重要。创新的速度要求我们在全球范围展开竞争，我们必须做到无缝交流。我们不能只依靠一小群人掌控在世界各地的所有交流。那样实在有碍信息共享和决策。我希望了解每个人而不只是一小部分人的智慧。

　　WSJ：你在美国生活的时候，日常生活和工作中都讲英语，但那已经是20多年前的事了。现在要求说英语对你本人有什么影响？

　　南镛：在公司里感觉最不方便的恐怕就是我了。我把很多说英语的人都调进了高级职能部门。我必须用英语和他们交流，必须享受说英语的感觉。有时这的确让我头疼，不过有时也很有乐趣。

　　WSJ：你是LG里第一位为员工安排答问时间的首席执行长。韩国人的文化传统要求尊重上级，你是否发现员工们因此只问些容易回答的问题？

　　南镛：当我最初引入公开交流的时候，确实如此。他们不敢提问题，因为他们担心这些问题会影响他们的评估。所以我告诉他们把问题写下来，交给人力资源小组，我会以不记名方式选择问题加以回答。这样我就收到了一些非常直率的问题。现在，即使是在韩国，他们也会提出问题，有时甚至是非常棘手的问题。

　　WSJ：如果你没有进行这些改变的话，LG将面临什么样的风险？

　　南镛：如果我们不转型，我想我们的价格水平在市场上就不会改善。索尼选择了一个价格水平并在此基础上对品牌进行推广，与渠道合作伙伴分享利润，从而创造出优秀的品牌。我们希望把自己能成为优秀品牌的定价者，产品要有实力，并能在情感上产生强烈的吸引力。
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