2007年是我国的经济社会发展中具有重要意义的一年，十七大的胜利成功召开，为我国今后的经济社会发展和传媒业的改革与发展指明了方向，同时，经济快速发展和社会不断进步。影响报业和传媒业发展的外部政策环境和经济社会环境也发生了巨大变化，作为国内经济先导行业和自身发展上相对滞后的报业也在经营管理上取得了不错的成绩。
一、广告经营上稳步快速发展
2006年，全国广告经营额达1573亿元，比上年增长156.7亿元，增长率达11.1%。伴随着北京奥运会的重大利好，我国广告业在2007年和2008年将能继续保持高速发展。根据摩根士丹利的预测，2007年中国广告市场预计达到2000亿元；2008年将迎来一个增长高峰，较2007年大幅增加25％，达到2450亿元。2007年，报业在困难重重的情况下，依然保持了较高的增长速度，尤其值得一提的是，财经类报纸广告市场以超过30％的速度高速增长。
报业竞争发展充分的区域和自身实力强的报业企业保持快速增长，南方报业传媒集团旗下的报纸都保持了较高的增长速度，有的增长速度甚至超过了100％。广州日报单张报纸的广告额超过20亿元（刊例价），成为我国第一家广告额超20亿元的报纸。根据慧聪公司最新发布的调查数据，2007年上半年广东省内报纸广告市场较2006年同期增长27.33％。其中，东莞日报增长速度达到99.64％；羊城晚报增长54.67％；深圳商报增长44.92％；信息时报增长36.30％；晶报增长29.75％。
二、进行企业制度创新，为自身的可持续发展打下坚实的制度基础
改革开放以来，尤其是近10年以来，我国的报业集团一直保持着高速发展态势。但是在发展过程中，政企不分、权责不明、管理不科学、重采编轻经营管理等体制性问题日渐突出，如不进行改革，将导致报业集团运转不畅、效益低下、市场化程度低与发展粗放，发展后劲不足。可以说，目前采取的“事业单位企业化运作”方式已经完全不能适应外部环境变化、市场和自身发展的需要，这不仅在极大程度上制约着报业集团进一步做强做大做优，而且甚至会影响到报业集团的生存。此外，国外跨国传媒集团以及国内民营传媒企业携现代企业制度之利与强大资本实力之力，对报业集团的生存与发展带来越来越大的挑战。因此，通过转制建立现代企业制度就成为报业集团的当务之急。
十六大以来，我国文化体制改革全面推开，相关政策不断出台，取得了显著成效。十七大报告中进一步提出了“要深化文化体制改革，完善扶持公益性文化事业、发展文化产业、鼓励文化创新的政策，营造有利于出精品、出人才、出效益的环境。”这不仅为报业集团的转制工作指明了方向，而且为报业集团的改革和转制提供了强有力的政策支持。我国20多年来的国有企业改革取得的
丰富经验也为转制工作提供了很好的经验借鉴。
在这种背景下，南方报业传媒集团根据相关法律政策和相关文件精神，在结合南方报业传媒集团的自身情况的基础上，积极进行改制，通过建立起“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，为下一步的科学发展打下坚实的制度基础。目前，南方报业传媒集团的改制方案已经获得了批准，正在积极实施中。
三、探索集团化管理模式创新，建立起“控之有序、分之有度”的集团化管理模式自1996年我国第一家报业集团成立以来，我国已经成立了40多家报业集团，报业集团无论是资产规模、收入额等都获得了长足的发展，但是我国的报业集团集团化管理水平仍很落后，绝大多数采取的依然是“单体企业的管理模式”，存在着“集而不团”和“团而不集”两方面的严重问题，远远达不到报业集团自身发展的要求。在这种情况下，很多报业集团纷纷在集团化管理上进行创新，以建立起适应集团化发展和管理的“控之有序、分之有度”的集团化管理模式。
1．南方报业传媒集团积极探索母子公司管理体制
南方报业传媒集团根据自身发展的客观需要，按照集团化管理的原则，在科学界定集团母公司和各子公司自身职能的基础上，科学划分责任中心，建立起了“控之有序、分之有度”的母子公司管理体制。并在此基础上，强化集团化管理的各项内容。
2．浙江日报报业集团的“一媒体一公司，两分开一账本”的管理模式2007年，浙江日报报业集团启动国有资产授权经营，对非经营性资产，集团公司通过有限出资形成产权纽带，对下属子公司实行专业经营、分级管理。建立起了“一媒体一公司、两分开一本帐”的微观运营体制，取得了不错的成效。
3．杭州日报报业集团的集约化经营管理模式杭州日报报业集团所属的媒体由集团广告中心统一经营，取得了一定效果。
四、创新融资渠道，通过借力资本市场，打通自身的资本通道，以实现跳跃式发展由于我国报业长期的自我封闭、经营管理水平低，导致盈利水平低、自我积累比较少，现有资金能力和外部市场空间不匹配。此外，由于政策的限制以及坚持自我积累的发展战略，报业对资本市场的重视程度也不够。随着政府管制政策和外部环境的变化，进入2007年，报业企业上市已经成为一种潮流和趋势。我国相关部门提出的鼓励新闻出版企业上市的政策也为报业企业上市注入了一针强心针。不久前，国家新闻出版总署(GAPP)署长柳斌杰在接受英国《金融时报》采访时透露，作为新闻出版行业全面改革的一部分，中国已经完全放开地方报纸、出版集团的国内外上市。并表示说：“允许新闻出版传媒的整体上市，而不是局限于过去将报纸的采编业务与广告等商业经营剥离开来的做法。”“外来资本的持股比例眼下还不好说，但国资应该要控股。” 柳斌杰同期透露，辽宁出版集团的IPO进程已进入关键阶段，预计两个月内可以实现整体上市。另有消息透露，很多地方的新闻报业、出版发行集团递交了上市的方案，预计未来会有13家公司将在这一轮进程中先后上市。
具体到报业企业来说，主要有：解放日报报业集团借壳新华传媒整体上市；“粤传媒”从三板成功转主板；从目前上市的这两家报业企业来说，都取得了不错的效果。此外，湖北日报谋划借壳上市，已经向证监会递交了上市方案。江西日报、深圳报业、佛山传媒等诸多报业企业也在积极谋划上市。
报业企业的上市作为一种趋势势不可挡，可以说谁善于打通资本通道和善于利用资本市场，谁就能在未来的竞争中占据主导地位。但是在目前报业企业上市的具体政策和规定尚未明确和细化的情况下，也必须注意报业企业上市的高风险性。据了解，目前所谓实施整体上市的报业企业实际上是把集团下属的经营公司打包上市，并没有实现采编业务和经营业务的同时上市，当然在当前情况下，这是相对稳妥的一种方式。
我们必须注意的是，报业企业的采编和经营作为报业产业链条里密不可分的两个环节，人为地割裂必将给报业企业的可持续发展和正常运作带来很多难以解决的问题和困难。因此，未来报业企业的采编业务和经营业务的整体上市是大势所趋，这需要相关主管部门及时制定相关政策和规定，以规范和促进报业企业的采编和经营业务的整体上市。
五、积极进行战略创新，充分发挥战略的先导作用
1．南方报业传媒集团高度重视战略作用，积极进行战略创新，组织精兵强将制定集团发展战略
南方报业传媒集团极为重视战略的作用，不仅于2004年在我国报业企业中率先设立战略运营部，由社长亲自兼任战略运营部主任。杨兴锋社长更为重视战略创新，认为战略对于整个集团的发展起着指导性和纲领性作用，在上任后，就迅速召开集团战略研讨会，并在2007年组织集团内部的精兵强将系统地研究集团和各子报刊的发展战略。
在跨媒体战略实践方面，南方报业传媒集团旗下的21世纪报系与中央人民广播电台经济之声频道进行深度合作，双方将在新闻资源共享、市场活动开发、广告经营等方面展开深度合作；在战略合作方面，南方报业传媒集团和云南出版集团合作主办《云南信息报》。
2．成都传媒集团在成立不到2个月的时间，就组建了全新的战略规划小组，开始起草其战略规划。
成都传媒集团积极进行跨媒体战略实践。2006年11月28日，成都传媒集团在成都日报报业集团和成都广播电视台合并的基础上成立，成立后的成都传媒集团有6个电视频道、4个广播电台频道，3份日报、2份周报、3份杂志、1个出版社和3家公司，是目前全国首家省会城市跨媒体的综合传媒集团。
3．广州日报也不惜重金聘请跨国咨询公司为其制定战略。
此外，广州日报报业集团和深圳报业集团进行深度合作，以达到牵制自己主要竞争对手的目的。
4．珠海特区报报业集团实施跨媒体扩张
珠海特区报报业集团立足于自身的能力，不断拓展户外媒体、文化企业等报业相关产业，目前已经拿到了机场、公交车、公交车站牌等户外媒体的独家经营权。珠海特区报通过实施跨媒体扩张，延伸了自身的产业链条。
5．各类报业联盟竞相成立
首先，2007年4月，中国城市主流媒体联盟启动，该联盟由南方都市报、京华时报、半岛都市报等12家中心城市的主流报纸联合组成，联盟成员单位将在资源共享利用、形象宣传服务、召开年会和讨论会、广告资源互换、各主流城市主流媒体见证和发展倡议等方面，打造一个跨区域的互补、互惠、共赢的合作平台，力求产生“1＋1>2”的效果。
其次，山东半岛报业联盟成立，联合打造最大平面媒体。2007年７月，青岛，日照、潍坊、威海、烟台、淄博六市报社代表正式签署协议，成立山东半岛报业联盟。山东半岛报业联盟集中六地新闻资源推出《今日胶东》专刊，意图打造半岛城市群发行量最大的平面媒体。联盟成员同意为专刊供稿，对等开放新闻资源。联盟建立统一的采编平台，最大程度利用六方共有资源，降低采编成本，随六市主报一起发行，同时广告配合联动。条件成熟时，将吸纳省内其他地市报加盟。同时，此次联盟为各报社积极吸收彼此先进的管理模式和成熟的管理方式提供了良好的平台。自成立以来，联盟的实质性合作不断推进。东营日报社在联盟成立后不久正式加入。联盟成员增加至七人。
六、纷纷进行人力资源管理创新，为报业集团的腾飞插上双翅
报业集团的资产主要为品牌、人力资源等无形资产，而人力资源在报业集团的发展壮大中又起着至关重要的作用。报业集团的人力资源管理有其自身的特殊性，主要体现为既有“可激励而不可压榨”的智力型人力资源又包括普通型的体力型员工，这就对报业集团的人力资源管理提出了更高的要求。
1．南方报业传媒集团积极建立起技术职业发展通道
在报业集团中，普遍存在技术队伍行政化的倾向，技术队伍行政化不仅会浪费纯粹的技术型人才，而且会导致管理水平低下，严重制约企业的快速发展。
南方报业传媒集团在整个集团都建立起了技术职业发展通道，如记者方面建立起了普通记者、资深记者和首席记者的职业发展通道，编辑方面建立起了普通编辑、资深编辑和首席编辑的职业发展通道。通过技术职业发展通道的建立，极大地调动了技术人员的积极性、主动性和创造性。南方周末、南方都市报和南方日报等报纸的实践有力地证明了该措施的有效性。
2．宁波日报报业集团建立博士后工作站
经浙江省人事厅批准，宁波日报报业集团正式设立博士后工作站，成为全国传媒集团中第四家博士后工作站，这在国内非省会城市传媒集团中还是第一家。自2007年起，宁波日报报业集团与复旦大学等高校、科研院所的博士后流动站联合招收培养新闻学、传播学、经济学、管理学与自动化控制等专业的博士后人才。这些人才的培养，将为报业集团优秀的人才储备提供丰富的后备资源。
3．温州报业发行公司实施人员整合
温州报业发行有限公司在完成集团四报《温州日报》《温州晚报》《温州都市报》《温州商报》发行网络的合并工作之后，于近期开始进行人员整合工作。公司通过一年一度的“站长竞聘上岗和行政管理人员双选择”机制，对各个岗位实行学历、专业等标准限制，并首次实行笔试选拔，从市场化意识、职业化程度，自我认识水平等角度，考察每位员工的整体素质。最终，共解聘行政人员２５人，调离３人，解聘发行员170多人。实现了人力资源的优化和更新。
4．《新商报》开展人力资源交流培训，以加强本地竞争力
大连《新商报》为提高报社人员的实际应对事务能力，全面提升《新商报》在当地市场的竞争力，在2007年开展了声势浩大的人力资源培训交流活动，活动主要范围涉及采编、广告、发行、集团运营多方面。2007年，新商报社成功邀请了北京、广州、成都等地资深报业专家和在各个领域有着成功实践经验的报业同仁，在大连与新商报社的全体成员进行了广泛而深入的探讨和交流。这一培训交流的实施，为其解决了很多在报业经营实践中遇到的各种问题的同时，也极其有力地推动了新商报社人力资源的整体素质。
七、报业尚处于“跑马圈地”时代，新办媒体层出不穷
1．南方报业传媒旗下的21世纪经济报系根据当前理财市场的新变化和新趋势，顺势推出理财周报。
改革开放以来，我国的民间财富规模巨大。据统计，截至2006年底，中国内地居民储蓄总额达到15.8万亿元，居民外币储蓄额超过600亿美元，而且在股市、债市、汇市里以及各类养老基金里都有规模巨大的个人资金。因此，个人理财市场的潜力巨大。据麦肯锡的调查显示，在1999－2005年中，中国个人理财市场每年的业务增长率达到18％，预计2006年市场规模将达到570亿美元，此后保持10％至20％的年增长率高速增长。因此，理财周报的创办可以说生逢其时，必将有着美好的发展前景。
2．21世纪经济报系针对当前商旅市场的新机会，于2007年正式推出商务旅游。
3．南方报业传媒集团和云南出版集团合作主办《云南信息报》。
4．北京娱乐信报转型为地铁报，成为京城首家地铁报。
5．上海第一本聚焦中老年生活的期刊《金色年代》试刊。
6．羊城地铁报《名利场》创刊。
八、新媒体和报业联手，创新商业模式
目前，中国联通积极推出与报业企业共赢的新商业模式。此前，中国移动在移动媒体上采取的商业模式是报业企业和中国移动合作，报业企业、中国移动以及WAP等中间商对用户的付费实施分成。一般来说，报业企业的分成比例在1/4到1/3左右，而在未来极具发展前景的移动媒体的广告经营上则由中国移动独占。这种商业模式无疑能够实现中国移动的控制最大化，但是并不能实现其价值和利益最大化。因为，在这种商业模式下，报业企业没有动力提供最好的信息，这对于移动媒体业这个新兴行业来说，其成长的速度就会很慢，规模也不会很大。最终导致零和游戏，而不是双赢乃至多赢局面。
中国联通针对中国移动的移动媒体战略，推出了新的商业模式。这种商业模式的具体内容如下：中国联通在包月业务收入和按次使用的收入上按照一定的比例在报业企业、中国联通和中间商之间分配；并且在广告收入方面由报业企业和中国联通按照一定的比例进行分成。这种商业模式的优点如下：一是能够实现报业企业和中国联通的双赢：报业企业负责信息内容，能够充分发挥自身的优势，中国联通和联通时科充分利用移动渠道和进行客户端的维护和管理，也能充分发挥自身的优势；二是和中国移动的移动报纸相比，能够突出媒体企业的品牌，整个页面都突出媒体企业的形象。如报社的logo以及报社公告等。
九、中国报业已经进入融合竞争新阶段
中国报业竞争也已经进入新的发展阶段，已经从单一结构、单一区域、单一形态的单一竞争进入到复合结构、跨区域和多种媒介形态的融合竞争状态。首先，已经从单一的某一媒介的竞争转变为多媒介的竞争；其次，从单一的报业企业之间的竞争进入到报业集团之间的竞争；第三，从以行政区划为主的区域竞争进入到跨区域竞争；第四，报业竞争的主战场从中心城市进入到次中心城市市场；第五，以前的非竞争对手纷纷加入战团，以抢占瓜分广告市场；第六，战略联盟以及战略合作等高级竞争形态不断出现；第七，新媒体开始加入战团，成为搅动报业竞争格局的生力军。
十、创新财务管理模式
1．大众报业集团财务管理改革创新，率先运用ERP财务系统作实财务基础，加强资金集中管理、运作、提高资金使用效率并实现增值。
2．广州日报报业集团通过实施EPR工程，EPR工程的范围涵盖了财务、发行、广告、印刷、采编等业务部门，在此基础上，集团建立了一个以集团财务为核心，把财务的预算、控制和资金运作为一体的企业经济管理系统，加强财务监控，实施透明管理，有效改善集团经营管理能力。
3．贵州日报报业集团试行全面预算制。从2007年7月1日起，集团试行全面预算制，在引进新建的财务管理系统后，可以直达下设机构和各个岗位，从而能够随时了解各下属单位所有的经营活动、收支情况的动态过程。这大大提升了集团内部管理的有效性，从而使集团内部管理全面进入可控状态。
十一、创新品牌管理模式
报业开始越来越重视自身的品牌营销工作，很多报社成立了战略运营部和市场部，以大力推进品牌营销工作。
1．解放日报报业集团的“内容工场”策略跨媒体链接品牌效益
解放日报报业集团成立了一个面向报纸、网站，甚至面向社会提供思想分析性内容产品的作业团队，即“内容工场”。其产品在解放网上以视频形式呈现，同时也在报纸上刊登，并可向社会各类机构和媒体提供。使解放日报报业集团通过“内容工场”融合旗下的各报刊和新媒体，利用视频、二维码等新媒体手段，为读者提供全新的整合信息服务，形成快媒体的内容产业链，从而互动性推动了解放日报报业集团的品牌建设。
2．《珠江商报》设立驻京办事处,扩展品牌影响力
2007年7月，珠江商报社根据战略拓展的需求，在北京设立办事处。办事处成立后，将在京开展媒体宣传、活动推广、新闻采写工作，并大力拓展埠外广告业务，同时还将服务于自身的广告主在京的宣传活动。
3．《北京商报》启动“全媒体”品牌管理策略
4．成都传媒集团围绕《成都商报》通过多媒体集群进行品牌管理创新
5．每日新传媒公司提出“品牌销售 深度销售”
十二、纷纷创新发行模式
1．南方都市报深圳杂志提价，由每份1元提价到2元。提价事件作为中国报业的重大事件，必将对中国报业的改革与发展起到一定借鉴作用。
2、南都周刊首创单行本、合订本与电子报三位一体的发行模式，以求达到纸质发行100万份，电子报发行900万份，成为发行1000万份的大报的发行目标。
十三、纷纷借力奥运，大打奥运牌
南方报业传媒集团积极实施奥运战略，成立了专门的奥运战略小组；南方都市报等报刊专门设立了奥运板块；体育画报也高调宣布其奥运战略。
十四、具体经营措施上也不断创新
1．东方早报由大报改小报，以求提升在本地都市报市场的影响力。
2．很多媒体纷纷改版。南方日报进行第六次改版，自2002年以来，南方日报已经成功进行了6次改版。
3．广州日报、南方都市报、北京青年报、北京晚报等纷纷推出理财板块，以求在迅速发展的理财市场分一杯羹。
4．广州日报成立滚动新闻部。
十五、报业具体管理模式不断创新
1．温州日报发行公司建立配套激励机制，实施目标管理。公司推出《站长工作目标捆绑式绩效考核》把网络经营业绩纳入考核体系，经营比重由以往的30％提高到2007年的50％，这一举措不仅仅建立了良好的配套激励机制，实施经营发展目标管理。
2．解放日报报业集团更新管理模式，积极实现“六个转变”2007年，解放日报报业集团在集团管理方面提出在六个方面进行转变：一是通过买进实现卖出。首先买进读者注意力，然后根据读者的关注点对接他们的需求，卖出相应的产品；二是通过付出实现收益；三是通过调解实现主动，主动、及时改变思维方式、知识结构等；四是通过服务实现定位。注意收集、分析反馈信息，据此改进自身服务；五是通过上市实现预期价值，迅速转变为资本，用来投资具有潜力的新项目，实现跨越式发展；六是通过联合实现创意，与其他领域的专业企业和作，实现自己能力边界之外的创意。
3．贵州日报报业集团强化内部管理能力2007年贵州日报报业集团在集团管理方面着重进行了内部管理能力的建设，建立了较先进的内部绩效管理和评价体系。一是以工作例会的方式强化总体调度能力；二是从2007年7月1日起，集团试行全面预算制。
