1 引言：
作为中国大陆第一家由报业经营性资产剥离出来“借壳上市”的传媒类上市公司，成都博瑞传播股份有限公司（简称博瑞传播）随着2006年11月18日成都传媒集团的正式成立，开始了战略性的经营扩张。成都传媒集团是原成都日报报业集团与成都广播电视台合并后成立的区域性综合传媒集团，而博瑞传播是集团下唯一的上市融资平台。成都传媒集团的成立彻底打破博瑞传播之前传媒主业发展过程中所面临的资源瓶颈，带来长期的发展空间。
这种长期发展空间的打开体现在公司可能在时机成熟的情况下整合目前尚处于市场化发展初期的广电资产和新媒体业务，同时在现有制度和可行条件下，成都市政府也会将文化传媒资源进一步向传媒集团倾斜，而拥有较强市场化运作经验和经营管理能力以及资本市场平台的博瑞传播则将在其中扮演十分重要的角色。博瑞已将包括广电、互联网在内的其他传媒领域划归新媒体，并将参与广电经营包括广告运营和投资有线网络的数字化改造提升到战略高度。但是如何成功整合新媒体业，避免由盲目扩张跨媒体业务给传媒集团带来多元化失控的危险，是博瑞传播面临的重要问题，也将为今后传媒上市公司的跨媒体运作带来宝贵经验。
2 “超级竞争”导向下的战略定位风险分析：
由戴维尼提出的“超级竞争”(hyper competition)观点指出，持续优势是不存在的，只有通过打破现状才能获得一系列短暂优势，因此长期的成功需要动态战略，不断地去创造、毁灭又再造短期优势。事实上，这种“超级竞争”观点存在着两方面的实践性缺陷，第一是沉没成本效应、替代效应以及创新的路径依赖使得战略调整呈现一定的刚性，战略调整中的刚性使得企业无法保持动态战略；第二是短暂优势追求多方位的运营效益改善，将陷入取舍不当而破坏企业既有定位建设。
“报业寒冬论”的预言逐渐在市场中被验证，“超级竞争”的观点在传媒界也逐渐流行起来，因此，相当多的报业集团开始将目光放在多元化的媒体投资战略上，试图通过传媒产业链一体化降低传媒产品成本，提高运营绩效，从新媒体着手完成纸质传媒的转向，以期寻求新的利润增长点。目前博瑞传播的经营层也认为应坚持“跨媒体的运营服务商”的发展战略，突出传媒重点，兼顾多元化的综合传媒已经成为媒体经营发展的必然趋势。这样的战略调整可能使集团面临高转换成本的风险，还有来自政府管制方面的风险。从这个意义上讲，新业务的扩展并不单单是依靠金融资本的推动就能完成，而是一个集团资源重构并且风险极大的战略定位过程。
在中国传媒现有管理体制下，报业与电视业分属于两大管理机构：新闻出版总署和国家广电总局，同时因为中国特殊的历史原因导致的同一省会城市存在相互竞争的省市两级媒体，两级媒体间又存在一定的行政级别差。如果不首先打破不同部门、不同级别的行政壁垒，相关者利益取向不一致的情况将严重影响跨媒体投资的收益。从成都市传媒业的竞争形势分析来看，报业竞争处于双寡头垄断的局面，而成都电视台则面临四川电视台的强大压力。
因此，成都传媒集团在行政力量主导下的合并，意在打破报业与广电行业的竞争壁垒，通过合并产生规模效益，降低外部交易费用，同时借助具有市场优势的报业集团以及融资平台盘活面临危机的广电资产，提高竞争力，利用博瑞传播作为资本运作平台和资源整合平台，通过注入资产实现集团整体上市。因此，如何将传媒集团规模扩张导致的专业化协作、技术管理水平等诸多生产要素通过合理定位达到一种新的配置比例平衡，以显著降低成本参与竞争，是博瑞传播避免多元化失控的关键环节。
3 新增业务分析：
1）布局北京，意在奥运
博瑞传播多元化战略的第一步放在北京，其跨地域的新媒体扩张的策略是比较稳健的。对于博瑞传播来说，为弥补其资源的不足，同时降低风险，寻找合适的战略同盟者成为异地扩张的主要方式。
2005年6月，旗下全资子公司博瑞纵横国际广告（北京）有限公司与美国GALA媒体集团在北京签署标的额近2000万元的合作协议，共同开发北京广告市场。新媒体方面，博瑞传播已建立北京业务总部，2006年8月与北京其欣然影视节目机构共同组建北京瑞其新传媒有限公司，标志着突破平面媒体经营局限的发展战略正式启动。瑞其新公司瞄准手机受众群体，经营范围涉及音像产品制作、发行、销售，电信增值业务，互联网音频业务，广告业务等。另外，还与上海文广新闻传媒集团旗下的东方龙移动信息有限公司合作，实现手机电视节目内容制作与播出。
博瑞传播抓紧在2008年奥运会前完成在北京新媒体业务的布局，目的很明显，意图借助奥运会带来的井喷效应完成新媒体业务的转型，加上业界普遍预测国内手机电视将在2008年达到100亿元的市场规模，北京数字媒体开发程度居于全国前列，数字信息服务需求市场已经初步打开，博瑞传播新产品的目标市场已经形成。但这项开拓市场的新业务面临的市场竞争风险亦相当之大。中国移动和中国联通将分别联合新浪、TOM等多家国内著名SP，整合WAP、MMS、SMS、12590、JAVA等五大类业务平台，同时觊觎北京奥运这块蛋糕，而且以央视为后盾的中视传媒、中数传媒等广电运营商也会借助内容垄断、渠道垄断优势分割市场。相关监管部门认为关于手机电视的奥运内容运营，核心问题不是技术瓶颈，也不在商业模式，而是利益争夺。在这场利益争夺战，缺乏地缘优势、广电牌照和市场占有率的博瑞传播将处于弱势地位。因此，如果不能凭借在资本市场上的融资优势，连接更多的战略同盟以获得更多优势资源，或者不能寻找到细分受众市场传媒产品的独特定位，此项业务要在北京取得成功非常困难。
2）有线电视网络的收购与整体数字平移：启动再融资项目
在成都本土市场的广电类业务开发上，博瑞传播首先把目光放在有线电视数字网络收购上，这也将是公司未来最大的资本支出。有线电视数字化将是未来十年传媒业投资主题。目前，我国有线电视用户为1.15 亿，有线电视数字化是我国数字电视整体平移中最重要的一个环节。根据中国电子信息产业发展研究院的预测，2002～2015 年，数字电视的市场规模将以19%的年均复合增长率增长，至2015 年达到5000 亿元。由成都市国资委发起成立的成都兴网传媒有限责任公司是成都有线网络的运营商，目前成都市有线网络用户数约为180万户，其中成都兴网传媒拥有120万户（由成都市广电系统控制）。因为成都有线网络缺乏数字电视整体转换所需的资金，而博瑞传播高管也多次表示过控股成都有线网络的意向，因此在成都传媒集团成立后，其控股操作将进入实质程序。从有线电视网的价值看，歌华有线每位用户价值约4876元，成都城镇居民2005年可支配收入约为北京的64%，即使以成都每位用户价值相当于北京50%的保守估计，如果博瑞传播能控股兴网传媒（权益用户按60万户计算），总市值将提升15.6亿元。
从投资风险上看，有线数字网络的整体平移耗资巨大，尽管长期收益巨大，但在短期内投资难以获得合理回报，将占用上市公司大量资金，从而降低资金流动速率，同时可能会影响到公司其他业务的风险承受能力，再加上四川省各市（县）有线电视网络的整合涉及诸多方面的利益，因而其整合方式及评估方法存在较大的不确定性。先期进入成都有线数字网络的上市公司聚友网络，因为省市行政分割造成网络整合效率低下，加上其他业务的经营失败，连续三年出现巨额亏损，目前其公司已将有线数字电视业务聚焦绵阳，基本退出成都市场，聚友网络暴露出的问题值得博瑞思考。
从理论上讲，企业的运营资金可分为权益性资金（资本金）和债务性资金两大类，由于权益性资金积累的规模和速度受到收入水平、金融市场的成熟程度、投资者意愿和其他制度条件的限制，运用这类资金难度较债务性资金大。但随着中国经济持续升温，中国股市指数节节攀高，投资者投资热情旺盛，这类资金将成为上市公司拓展业务的关键性因素。博瑞传播2006及2007年50倍至70倍的市盈率都处于中国传媒行业上市公司的底端，估值水平偏低，管理层正准备启动在全流通政策下以有线数字网络为标的的再融资项目，加上成都市委市政府的政策倾斜与数字电视的概念，不出意外的话，再融资项目将筹集到足够资金。另外，目前博瑞传播的财务状况良好，从2006年的财报显示，资产负债率仅为39.23%，而2007年半年报显示资产负债率进一步下降0.35个百分点，为38.88％，博瑞传播还能有效动用财务杠杆，在筹资中适当举债，调整资本结构，为公司带来额外收益。
4 寻找报业、广电两条价值链联结点：
业务扩张后，博瑞传播将同时运作报业与广电两条产业价值链，如何将报业价值链与广电价值链进行有效联结，是近年来传媒经营管理领域颇为关注的。产业价值链当中形成的核心能力转化的竞争优势和附加值称作战略资产（包括以垄断和沉没成本形式形成的进入壁垒、经验曲线效应、商誉和广告、领先技术和特许经营权等），这些战略资产需要通过合适的战略配置以实现超水平利润，战略管理研究者由此提出“联结点”的概念。按照迈克尔·波特的理论，当执行某项活动的效益会影响到其他活动的成本和效益时，联结点就会出现，并造成原本应该最大效果的个别活动出现取舍效应。
但要想寻找两条带有内部竞争性产业价值链（如研究表明，报纸广告市场份额的下降与电视广告市场份额的增长有一定程度的正相关性）的联结点并开发出来，难度相对较大。首先来看一下未来博瑞传播在两条产业链中可能的经营环节。
就博瑞传播的实际状况而言，笔者认为，应该在战略定位和资源配置上着手，以渗透于各项运营活动中的定位主题为视角进行思考，寻找价值链间的联结点。相对于跨地域的扩张，战略定位上更应该着眼于本土市场的开发，以形成西南本土信息服务商为战略资产配置的定位主题。对此有如下建议：
第一，避免项目投资分散，适当收缩业务。
随着广电资产的注入和业务扩大，在制播分离的体制下，博瑞传播极有可能像目前的广电类上市公司一样，投资节目制作公司，成为上游供应商。但从市场情况看，博瑞应该放弃在节目制作领域的尝试。从电广传媒、中视传媒近三年的年报可以看出，节目制作风险加大，竞争激烈，节目业务在两公司所占的主营业务比重和毛利率都在严重下滑，而且节目大多都由关联方湖南卫视和央视所购买。博瑞传播除了不具备上述两公司的节目制作实力外，所依赖的关联方成都电视台也远逊于实力强大的卫视频道。同时加上光线传媒、欢乐传媒等民营节目制作商的兴起，节目买方市场已经形成。博瑞传媒应该以资本介入和经理人才培训等方式帮助电视台建立科学合理的节目外购体制，探寻实物期权等新型节目的外购模式，降低交易风险，以娱乐化、民生化为导向定位节目内容。
第二，经营无形资产，形成报业与电视业的品牌开发营销。
传媒类上市公司的无形资产比重较大，针对不同传媒产品的市场营销，将庞大的无形资产作用于市场，一个重要手段是共同品牌的开发。可借鉴SMG旗下的《第一财经》频道与《第一财经日报》的品牌开发模式，成立相应的传媒公司作为运作“博瑞”品牌的平台，以报纸和电视台各自在相应领域的号召力，加强信息产品的互通性，用不同介质以共同品牌传播相同的信息服务理念。
第三，嫁接物流与信息流，催发渠道增值。
目前博瑞在四川省内各大中型城市设有100多个业务网点，近1700 个终端的销售网络，网络覆盖率达95％以上。配送范围已经从牛奶、纯净水、图书等扩展到文件传送、大型物品传送。而随着数字电视的进程加速，专业性的电视购物频道将成为购物信息展示的重要途径，一条由选择产品、节目制作与播出，呼叫中心、物流配送与售后服务组成的产业链也将形成。因此，博瑞可借鉴欧美成熟的电视购物频道的运营模式，再嫁接到由报纸发行渠道构建的物流平台，使物流平台增值。
第四，建立新闻信息库，开发增值业务。
新闻媒体在信息的采集、加工、整理方面具有独特的优势，同时整合了报业和广电业的博瑞传媒在成都本土信息资源的收集上具有垄断性优势，可将新业务投向信息的分析和研究上，实现信息的横向增值和纵向增值。横向增值可尝试建立传媒集团信息共享平台，努力使信息能够在集团内部得到更有效的应用；纵向增值可将历年积累的新闻信息整合成信息资料库，将成都本土的旅游、娱乐、经贸以及文化等资源挖掘出来，进军咨询业，为会展公司、广告公司、设计公司、旅游公司等客户服务。
