编者按：2005年中国广告全面对外开放，外资广告可以成立独资广告公司，此举对中外合资型广告公司意味着什么?本刊以上海市广告公司为例，希望描摹出合资广告公司的发展前景。
独资前夜催生上广合资
2003年7月28日，上海广告有限公司改制成中外合资公司，由上海东浩集团控股、英国WPP集团与日本株式会社博报堂共同出资组建。上广的改制意味着跨国广告集团除了以其名声显赫的子公司参与竞争外，开始大张旗鼓地并购本土广告公司。
WPP集团和博报堂以100％议价各获得上广25％的股份，中方要价一倍，外方依然愿以中方所要价格参与合资，这在中国广告业尚属首次。所谓100％议价，就是指两外方以一倍于上广资产评估值的价格，购买相应股份，也就是说，WPP与博报堂收购上广25％的股份要付50％的钱，溢出的25％的钱就是上广的品牌价值。外资如此大方并非没有目的，收购上广，一方面吸收其本土资源，另一方面加强对旗下与上广合资的广告公司的控制权。
上广扎根本土40多年，已经形成相当丰富的本土资源。而且，上广隶属上海市外经贸委，每年都会有一些直接来自外经贸委的国际大型活动项目，这是上广得天独厚的业务资源。WPP与博报堂互不退让，坚持在上广股权上分一杯羹，就此可看出上广在中国特别上海广告市场的优势。更为关键的是，在中国全面开放的前夜，WPP集团与博报堂无不思考着合资公司股权收购的问题，此时上广抛出中外合资的橄榄枝，对他们来说无疑是极佳的选择。通过人股上广，WPP集团可以加强对上海奥美广告有限公司与上海同盟广告有限公司的控制，博报堂可以加强对上海博报堂广告有限公司的控制，这三家公司都是与上广合资成立的。同时，东浩集团仍控股上广，为2005年后的生存博弈积累筹码，减少了其合资公司一夜变成独资的担忧。
吃掉还是被吃掉，这是一个问题
合资在东浩集团、WPP集团、株式会社博报堂中形成了内部博弈，博弈可能产生两个结果：上广吃掉对方或者被吃掉。如果是前者，那将是我们非常期待看到的，本土借助外资力量成长，并获得与之抗衡的实力。一旦上广被吃掉，则意味着上海奥美、上海同盟、上海博报堂将成为外商独资或纯外商合资广告公司，大大增加外资在中国的市场份额，其竞争力将更上一层楼，而上广彻底成为外资在华的垫脚石。根据台湾、香港、新加坡等地区的经验，随着市场进一步发展，本土资本很难保留在合资公司的股权。上广会不会重蹈覆辙?根据上广内外环境，我们来简单分析一下。
1．借助外资，上广提升效益
从内部环境看，上广经历过发展困境，但在自身改革和外资注入后，其营业状况有所好转。2001年，国际广告公司的冲击与国有体制的弊病导致上广客户与人才的双重流失。是年，郭丽娟出任上广总经理，开始进行大刀阔斧的改革，从产业结构、激励制度、人才引进等方面做出重大调整。股权结构的确定以及全方位的调整在2003年得到回报。该年，上广扭转营业收入负增长的状况，实现34．84％增长，达到9010万元。2004年，上广作为子公司加入上海世博(集团)有限公司，发展步伐加快。营业额首次突破10亿元，达到12．2316亿元，营业收入增长了1．7677亿元，增长率高达196．19％。这一年，上广利润率提升10％以上，达21．82％，此后两年盈利状况持续好转，均超过27％。上广效益的提升，一方面证明整合国际化资源能有效提高本土广告公司的市场竞争力，另一方面从本土国有到外资投资企业，上广反过来给本土广告公司带来竞争压力。
上广效益的提升，一是找准定位，以品牌服务为中心，做全面代理广告公司；二是整合国内外资源，优化客户结构；三是引进国际广告人才，重视内部员工培训。目前看来，上广已经进入良性的发展道路，而且东浩集团在经营管理中处于主导地位。未来东浩集团能否保留主导权，要综合考虑资本实力、客户结构、经营控制权、领导决心、外资并购压力等因素。广告市场遵循“资金为王”、“客户为王”的市场法则，要想保住控股权，资本实力与客户结构尤为重要。
2．外资加速扩张，形势不容乐观
从外部环境看，上广面临外资加速扩张的威胁。如果把外资作为一个整体，我们可以从经营单位、从业人员、营业额等数据对其发展速度作出判断。2002—2006年，全国广告经营单位中，外资投资企业2003年增加16户，2004年有所减少，2005年底开始允许设立外资独资广告公司，当年广告经营单位增加24．59％，2006年继续增加，但增速放缓。2007年，根据商务部外国投资管理司网站发布的信息，截至8月20日，商务部新批准或增资的外资投资广告企业共有17家，其中包括WPP集团的群邑(上海)广告有限公司。从发展趋势看，未来中国市场将出现更多外资投资广告公司。2006年，从业人员有大幅扩充，增长率高达54．1 3％，证明外资加速扩大在华公司规模。与此不匹配的是，该年营业额减少37．3亿元，负增长22．00％，可见外资广告经营单位是以牺牲效益为代价进行扩张的。
这些数字说明外资在华加速掠食，国内广告业的“马太效应”将更加明显，外资不仅采取跨国转移，将全球客户收入囊中，更利用国际渠道，积极发展国内大客户。本土公司也在加速发展，但越有发展潜力，就越存在被并购的危险。近年被全球五大广告集团并购的优秀本土公司就是最好的证明。
另外，上广的合资伙伴——WPP集团与博报堂近年来扩张迅速。特别是WPP集团，强化并购的同时开始新建独资广告公司，堪称中国广告市场的航空母舰。收购上广股份，标志着WPP集团大举收购本土广告公司的序幕已经拉开。继续收购股份，从合资到控股，WPP经验丰富。2005年9月，旗下公司Research International收购中方合资伙伴——华南国际市场研究公司的主要股份，收购后由WPP集团控股。作为并购主导型的广告集团，不排除它将来控股上广的可能。从WPP对中国特别是上海广告市场的重视程度，我们对此应有足够的警惕。另一合作伙伴博报堂在广州发展迅速，2004、2006年先后建立了两家合资广告公司——省广博报堂、省广代思博报堂。这两家跨国广告集团资本实力雄厚，又对中国市场野心勃勃，特别是WPP集团，一俟时机成熟，单独或联合收购上广将成为可能。不过，现在做这个判断还为时过早，也许只是杞人忧天，但市场的走向不容乐观。
资本融合已成趋势
上广的问题不是单独现象，特别2005年后，已有的合资广告公司如何发展已成为关注焦点。有人认为，由于政策放开，合资公司努力追求独资化，以独资公司为核心，大量收购本土广告公司；还有人说，跨国广告公司在中国主要以合资公司出现，并通过资本运作，寻找更为合适的合资伙伴。从全球五大广告集团在华资本走向来看，后者更为明朗。
已有合资公司，走向外资控股还是独资?
五大集团已有的合资公司多数保持合资模式，但外资控股趋势日益明显。以北京电通为例，它从2003年开始高价购买中方的股份，以达到绝对控股，但表示不会放弃合资模式，因为在中国“政策公正、执行并不公正”的背景下，选择合资还是一个比较好的选择。电通的目标是，收购国际广告公司37％的股份，保留10％，大诚2％的股份不动，电通最终控股88％。日系企业一般以欧美系更重视合资关系，目前电通集团在华尚未有独资广告公司。
也有少数合资公司走向独资，如 WPP集团旗下的精信广告就是一例。2006年，国安集团解除与Grey、WPP所有合作关系，精信广告成为独资公司。两家关系破裂，暴露了合资广告公司存在的诸多问题，例如，资产和运营不公开透明，中方无法进入管理核心，没有决策权，财务核心设在香港，平时无权审计等。所谓合资公司实乃外资独营，国安付出大量的资金和资源，却没得到合理的利益分配，最终走向“离婚”，还留下资产讨回等问题。这其中既有中方放弃管理监督的问题，也有跨国广告公司对中方的压榨与失责。跨国广告公司在华往往采取各种手段实行不公平利润分配以及躲避税收。刘国基教授曾指出跨国广告公司的五种黑箱作业模式，包括(1)以香港为亚太总部，转移营业收入，业务费用却由中国分公司负担；(2)由香港公司吞掉全球客户提供的奖励；(3)在采购数据和软件等领域，加大中国公司成本；(4)在跨国传播集团网络内，中国分公司只能“高价买进、低价卖出”各种服务，把利润向国际总部移动；(5)限制本土人才进入高阶管理。
渗透二、三线市场和新媒体。合资模式仍是主流
尽管中国广告业在引进外资上付出高昂学费，但中国市场资本融合的趋势不会改变。因此，国安仍选择相信跨国广告集团，与精信“分手”后，迅速与宏盟集团建立战略伙伴关系，双方以48／52的比例成立新公司——国安DDB文化传媒公司。国安吸取上次经验，在新公司中积极参与经营、参与管理、参与企业的监督。只有保证利益的透明化和制度的明确化，才能实现合资的双赢。
表1：2005年起全球五大广告集团合资广告公司一览表(不完全统计)
宏盟集团选择国安广告合作意义重大，以此为契机大范围开展在华的业务拓展。同年，宏盟集团成立中国办事处和多家公司，还并购控股尤尼森营销咨询公司。以前，由于政策限制，许多外资只能在有限的范围内合资，现在市场全面开放，外资可以运用并购，寻找契合其发展战略的合资对象。宏盟集团选择尤尼森，是为了扩展营销服务业务和进入二、三线城市。
目前，核心地区已处于拥挤状态，为了提高辐射力，获取更多利润，跨国广告公司急于进入二、三线城市。由于中国不同地域的文化、习俗差异非常大，跨国广告公司需要借助本土公司实现文化融合。因此，合资关系比独资更适合跨国广告集团的扩张战略。2005年之后，除宏盟公司并购尤尼森外，WPP集团与阳狮集团也在中国积极并购，成立更多合资公司以覆盖沿海到内地的二、三线城市。未来市场发展的潜力在这些城市，以及由它们所辐射的城镇、农村市场。
跨国广告集团除了积极拓展在华网络外，还特别重视新媒体。2005年起，WPP集团先后并购北京华扬联众广告公司与北京世纪华美广告公司，分别成立华扬群邑和奥美世纪。阳狮集团则并购CCG，更名为Digitas大中华区分公司。被并购的三家公司都是国内领先的互联网代理商，通过并购，成立新的合资公司，将之纳入集团整体发展战略，可以有效降低进入成本，同时快速获取市场份额。
2005年后，WPP集团、宏盟集团与阳狮集团继续在华成立多家合资广告公司，而电通集团与IPG集团似乎尚无合资动作。从整体趋势看，合资模式仍将是外资在华扩张的主要方式。
