和其他创业者一样，熊樟友的创业故事颇有些传奇的味道。在飞鹰船艇流传着这样一个故事：1985年的某一天，放样工熊樟友偶然看见西湖边一群赛艇运动员正在比赛，无意中打听到小小的赛艇居然要数千元的天价，这让年过四十的熊樟友惊诧不已，下海办厂的想法顿时涌上心头。
　　“当时他是富阳造船厂的放样工，放弃二十多年的工龄去办厂，许多亲戚朋友都不理解。” 回想起这段艰苦创业的历程，熊樟友的哥哥熊樟法感慨万千。跟许多隐形冠军的创业者一样，熊樟友的第一次下海并没有意识到会将企业做多大，“让家族的人们能够过得好点”的朴实想法支撑了所有的创业激情。
　　“毫不隐讳地说，我们是到处挖墙角挖来的。当时上海体育三厂也造赛艇，我们用高出几倍的工资从那里请了四个师傅过来。”租借了村子里的一个礼堂，几个师傅地开始了他们的造艇计划。从琢磨对手的设计图纸入手，然后敲敲打打按图施工，最初的赛艇就这样在一群工人手中诞生了，而且居然在1986年的西湖全国赛艇会上夺得了冠军。
　　这一次夺冠给了熊樟法极大的信心，他给这艘赛艇取了一个颇为威武的名字：无敌。没多少人想到，20年后由这个“工人”掌舵的飞鹰船艇，已成为了全球最大的赛艇制造基地。

模仿的无奈
　　和大多数隐形冠军不一样，赛艇制造并不具有绝对的劳动力成本优势。飞鹰选择赛艇作为自己的创业方向，除了高利润的空间外，关键还在于熊樟友的“技术”出身。正是基于对技术的原始理解，熊樟友一个猛子扎到了一个深浅莫测的行业里。
　　赛艇是一个冷门行业，除了运动员外，几乎没有人去关注它，有限的需求局限了人们对它的兴趣。直到现在，全球的赛艇需求量也不到一万艘，由此可以猜度上世纪80年代中国市场的需求量。但这并不妨碍熊樟友的信心，在他之前，他的一个同事通过造赛艇赚了14万元。榜样的力量是无穷的，再加上夺冠的刺激，熊樟友自信会在这条路上挖出金蛋。
　　当时，制造一艘赛艇的成本大都集中在设计成本、制造成本上。由于需求量有限，制造成本并没有发挥空间，而设计成本更是不能省却，这就注定了赛艇不是一个以价格取胜的产品。要想独占鳌头，还得从技术、材料上杀出一条血路来，这对没有多少资金的飞鹰来说，不啻于割肉换血。
　　更不利的是，当时的赛艇还没有完全迈入市场化的轨道。它的销售渠道大都为团体采购，其中大部分销售来自于各级体委和赛艇会。
　　“我们既没有人脉，也没有资金，”熊樟法说，“但我们最大的优势在于技术。”对于赛艇这个窄渠道产品来说，打开市场的捷径只有一条：在技术上有所突破。这并不是营销制胜的产业，更不是一个靠公关就能打开的市场，因为它关乎到运动员的“夺冠”梦。谁更有可能让运动员圆冠军梦，谁就将获得市场的青睐，这便是赛艇制造业的游戏规则。
　　对赛艇制造来说，只有技术才能让企业存活，但它却掌握在几大国际厂商的手中。模仿国外的赛艇，几乎成为了飞鹰船艇的不二选择。抄袭与模仿，向来被人们批判是一种“很不光彩”的行径，但将时间拉回二十年前，它几乎是早期民营企业生存与成长的惟一路径。“当时仿造的是外国赛艇，”熊樟法并不讳言当初的模仿：“就好像在偷别人的东西一般。”时隔多年后，熊樟法的言语中更多的是无奈。
　　当时飞鹰船艇的制造非常原始：从模具制作到裁减、铺糊等大部分工艺都要靠手工来完成，而高科技含量的关键环节却只能靠模仿。为了让赛艇性能更接近国外赛艇，熊樟友甚至请了国家航天工业部的专家，此举颇见成效，这不仅让“无敌”赛艇的性能大为改观，而且一举抢占了国内市场三分之一的份额。
　　这一切似乎预见了飞鹰船艇好日子的到来，熊樟友甚至雄心勃勃地制定了挺进全球的计划表。然而1994年的一次国际参展却让熊樟友大受刺激。

克劳斯：品牌无敌的筹码
　　如果说模仿是一个创新型企业所经历的必然阵痛，那么关上模仿的大门则需要非凡的勇气。当中国的大多数企业深陷模仿－低价－倾销－被起诉的魔圈无法自拔时，熊樟友与他的飞鹰船艇开始了第二轮竞跑。这一次，熊樟友来了一个三级跳，将创新的标靶瞄向了世界顶级造船大师、世界赛艇联合会主席克劳斯·菲尔特。
　　1994年，熊樟友带着他的赛艇参加在美国印第安纳州举办的世界赛艇锦标赛。“和那些外国品牌一比较，完全不是那么回事，”这一次，熊樟友的心情跌落到了谷底。这八年的艰辛，似乎又回到了起点。
　　最初与克劳斯的见面，是以尴尬的姿态结束的。起初，这个严肃的德国人对熊樟友的那艘“形似神不似”的无敌船艇并没有好感，他甚至走向飞鹰的展台直言批评了熊樟友：“你们抄袭了我们的产品。”克劳斯的这句话无异于给飞鹰判了刑，要知道克劳斯所在的委员会掌管着赛艇的采购权。
　　原本只追求温饱的熊樟友在中国市场已能惬意独行，如果要在模仿与走出国门中选择一条出路，也许大多数人会选择前者，因为抛弃模仿与自绝命脉无异。按照许多中国中小企业的典型思维，克劳斯的警告并不能说明什么，对于他们来说，应对国际官司本就是经营活动的一项重要内容。然而，熊樟友却选择了一条高难度的路。
　　1995年的农历正月初三被看成是飞鹰涅 重生的日子。这天，富阳来了一位德国客人，克劳斯兑现了他的承诺。当时的情景，熊樟法记忆犹新：“当时我们上了六个项目，他建议我们砍掉五个。”克劳斯还建议，要向高端地位攀升，制造碳纤维材质的赛艇。这无疑给熊樟友出了一个极大的难题，一方面轻易放弃赚钱的项目对一个中小企业来说不亚于自断双臂，另一方面如果不彻底改造、整合，打开国际市场无异于痴人说梦。
　　“那段时间，我们也在考虑未来的飞鹰该怎么走。”克劳斯的建议虽然极具创建性，但熊樟友难免犹豫，毕竟砍掉这些项目意味着牺牲更多的利润。但答案是显而易见的：国内市场的容量是2000万人民币，即便飞鹰三分天下，也仅仅只有1000万的销售额，而全球市场的需求量高达1.4亿美元，这是一个巨大的诱惑。两种观点与思维的交织，让熊樟友陷入了深度的思考。最终，他接受了克劳斯的建议，开始了新一轮的变革，不过，这一次变革不是和风细雨而是大刀阔斧。
　　在1996年全国赛艇锦标赛和中德法赛艇邀请赛上，全部16块金牌中有10块金牌被使用飞鹰制造无敌牌赛艇的选手夺得，而使用德国王牌赛艇的选手只夺得4块金牌。
　　从低端竞争的泥沼中走出来，飞鹰第一次体味到了技术带来的兴奋。

锐向传播：世界冠军的口碑
　　在本刊采访的冠军企业中，飞鹰船艇是最配合媒体的企业之一。相比那些一味拒绝采访的隐形冠军相比，飞鹰创业者们的厚朴与实在给记者留下了深刻的印象，他们用一种中国企业家少有的亲和力打通了传播的玄关：口碑。为了凸现传播的重要性，熊樟友让年过六旬的哥哥熊樟法亲自担任公共关系部部长。
　　从1986年上海运动员颜军夺取全国冠军后，“无敌”这个带有浓重时代特色的品牌伴随飞鹰共度了二十年。在面对媒体时，熊樟法总会不厌其烦地阐释“无敌”的品牌两个内涵：一是所有运动员能借飞鹰制造的赛艇夺冠；二是在商场如战场的情况下，谁都是朋友，没有敌人。
　　“一个品牌诞生的故事能激发公众的兴趣，这本身就是一种宣传。”熊樟法不断地通过强化“夺冠”与“无敌”之间的联系，让品牌的内涵进一步升华。对于公众来说，无敌是一个相对霸道的字眼，而熊樟法的这番解释无疑弱化了它的锐性，提高了品牌亲和力。
　　事件营销向来是一个大众消费品快速打开知名度的不二选择，对于赛艇这个低关注度产品，它选择了一条更讨巧的传播路径：新闻营销。
　　许多“隐形冠军”企业认为，在所熟知的领域建立口碑才是重中之重，公众的认知对销售额并没有太大帮助。然而，飞鹰船艇破除了这道咒语。
　　“已经有500多位运动员通过我们的赛艇拿到了金牌。”正是这些冠军运动员的口口相传让飞鹰的“无敌”赛艇享誉全球。熊樟法说，入选为2004年雅典奥运会指定惟一招标供应商后，飞鹰公司进入了另一个快速增长期。克劳斯加盟事件、运动员夺冠事件、雅典奥运会事件不仅让“无敌”品牌蜚声中外，更使飞鹰实现了质的飞跃，销售量一度激增。“隐形冠军”飞鹰船艇用事实证明了“品牌”与“销售”之间的正和关系。
　　“当一个市场达到一定饱和之后，横向与纵向的战略突破成了必然。品牌的影响力让多元化变得更容易。”一位业内人士认为，无敌在赛艇上的品牌效应将使得它进入相关领域获得优势。如今，飞鹰船艇开始涉足帆船、皮划艇领域，并且保持了良好的势头。
　　“现在一些美国厂商希望在富阳建立基地，与我们合作帆船、皮划艇项目。”掌握了技术与品牌两个关键点后，飞鹰船艇的“水上帝国”雏形初显。至于2008年的奥运会，熊樟法更是自信满怀：“我们的奥运预浸料赛艇产品在安全性、环保性、先进性都超过欧美老牌企业，不出意外的话，我们能再次登上奥运会的舞台。”

“无敌”的秘方
　　当中国成为世界车间时，以规模与价格取胜的中国中小企业能否以品牌的姿态再度崛起？
　　对大多数中国制造业来说，廉价的制造成本和产品价格确定了他们的绝对优势地位，这使得他们将OEM定为一个主要的发展路径。当利润一旦超过预期，他们却急于甩掉OEM的帽子，花极大代价追逐多元化、营销策略等非熟知的领域，却忽视了一个品牌赖以生存的核心要素：技术。
　　多元化与单元化，这个被人长期争论的话题，对大多数企业来说并不重要。重要的是如何在关键业务上保持绝对领先优势，并不断创新以获得可持续增长。从这个角度上，研究飞鹰船艇如何突破惯性思维去运作品牌显得更有典型意义。
　　20年的飞鹰是一个造船师傅集资3500元钱建起来的作坊，现在却在强手如云的国外品牌中将市场份额提高到了30%，并成功登上2004年雅典奥运会的殿堂。就好像一群洗脚上田的农民，将全球最顶尖的运动员从奥运冠军的宝座拉下了马，并包揽了所有的金牌。
　　分析飞鹰的成功，除了20年如一日的专注与坚持外，更多的是他们在技术创新、创立品牌、整合资源上找到了最佳契合点，这正是飞鹰一飞冲天的关键原因。