谈起福特、奥迪、现代、三菱乃至红旗、一汽、广本等等，相信许多消费者都耳熟能详，甚至可以对它们的特点如数家珍。然而，谈起福耀，很多人闻所未闻。事实上，如今中国每两辆车上就有一辆装有福耀玻璃，日本、北美每十辆车中就有一辆与福耀有关联。而生产这些玻璃的福耀集团，不仅已经是中国最大的汽车玻璃专业供应商，也是全球第五大汽车玻璃专业生产商。
　　然而，做到今天这样的市场规模与业绩，“福耀从来没有打一分钱的广告，也没有刻意为自己做过什么系统的宣传策划。” 福耀媒体部副经理刘丽告诉记者。也就是说，在品牌的建立过程中，福耀在品牌价值传播方面几乎没有什么主动性动作。
　　福耀给传统的品牌理论确实出了一道难题：就品牌的外在表现来说，福耀的品牌要素都很齐全，有名有姓有LOGO，也有各种各样的独特包装，以及品牌理念。然而，由于缺少主动性的传播，这些要素却并没有占据太多消费者的心智资源——很多人都不知道它，更别说对它的“忠诚”。不过，这并不影响福耀源源不断地占有消费者的“钱袋”资源。而且，据刘丽介绍，不像其它许多OEM产品，许多情况下所谓的品牌要素只是摆设，福耀从来不为同行业做贴牌，都是以自己的品牌做市场。“我的玻璃卖200块，别人的就会自动降到180块。”福耀集团董事长曹德旺对于自己品牌的溢价能力的自豪总是溢于言表。
　　在传播缺席乃至消费者心智资源缺席的前提下，福耀是怎样把自身的品牌做起来的？

搞定“舆论领袖”
　　“与快速消费品不同，作为中间工业品，福耀面临的市场相对比较单一，都是一些大的厂商，如福特、现代、上海大众等，搞定了这些大的品牌厂家，其实也就搞定了市场。”刘丽这样告诉记者。
　　这也许就是福耀与一般消费品不同的“市场观”，即福耀的市场在于大的汽车厂商。但一个不可回避的事实是，最终为福耀玻璃买单的还是普通的消费者。因此，准确地说，福耀的消费市场存在两个层面，第一层是厂家，第二层是消费者。
　　然而，这两个市场却有主从之分，即厂家为主，消费者为从。从传播学的角度讲，传播受众里面一般都有“舆论领袖”，他们通常是受众里的权威人士，外在信息往往是通过他们间接影响到普通受众的。在福耀的“市场”里面，厂家就承担了这种“舆论领袖”的角色，而消费者与玻璃之间的消费与被消费关系，是通过厂家这个“舆论领袖”间接完成的。进一步说，消费者往往是通过消费装载有福耀玻璃的福特、现代、桑塔纳、广本等品牌汽车的方式，间接完成对福耀玻璃的消费。这便有了刘丽“搞定品牌厂家，就搞定了市场”的逻辑，而这也是理解福耀传播缺席的关键，即并不需要像一般消费品的传播一样，实际上只需搞好对“舆论领袖”即品牌厂家的传播或公关即可。
　　而这种传播或公关，就不需要像广告那样大张旗鼓，而只需相对低调地进行，甚至是“这里的传播静悄悄”。

关键在于“品”
　　　中间工业品市场有着自身特有的难题：与消费品消费者不同，工业品大多是团体乃至厂家消费，他们大都掌　握产品的许多知识，因此，他们的消费是非常理性的，对产品自然也就相当挑剔。刚切入汽车玻璃市场的福耀，由于资金、技术、管理等种种方面的绝对弱势，也面临着这些品牌厂家的“眼光”壁垒。福耀是如何逐渐消除这些壁垒，让自己“品牌”起来，进而与国内外大品牌厂家门当户对的呢？
　　　和一般企业一样，福耀刚切入汽车玻璃市场的时候，也是首先选择了技术门槛相对较低的维修市场，即中低端市场来做。不过这个市场的利润可不小，据说一块成本只要一两百元的日本玻璃，卖到中国就是几千元。而福耀在这个市场上一直做到了老大的位置，最高时占有国内市场份额的60-70%之巨。应该说，中低端的维修市场是福耀汽车玻璃的“第一桶金”。但表面上看，这一桶金赚得好像和所有其他“淘金”的人并没有什么不同，因为它考验人的关键之处在于对商机的把握、市场的平衡等“利益分配性”方面的能力，而并不在于技术、产品创新等“价值创造性”方面的能力。
　　福耀正是借助这个中低端的维修市场平台，将脚步慢慢扩展到了国外，积累起一定的市场经验、资金、规模等，逐渐取得了一些品牌厂家的信任，进而取得了进入配套市场的通行证。乃至到了现在，国际上一些大品牌厂家如福特、奥迪、现代、三菱等，向福耀抛出的绣球，更是让福耀蓬筚生辉，身价倍儿涨。
　　“有品才有牌，品牌一般由四‘品’构成：一是产品，要有符合市场需要的产品；二是人品，企业的管理者要有德有才；三是品质，产品的品质要过硬；四是品味，企业的要有整洁优美的工作环境和浓厚的企业文化氛围，这样才可以制造出让消费者接受的产品。”曹德旺对品牌的看法是这样的。
　　其实，从专业品牌的眼光看，曹德旺的品牌观点并不专业，甚至很“农民”，但正是这种农民式的品牌观乃至品牌运营模式，却让我们看到福耀品牌乃至一般工业品品牌塑造的本质，即产品和人品。
　　事实上，福耀的品牌也是这样做的。迄今为止，曹德旺与福耀的许多故事，经过诸多媒体的传播与再传播，都已经成了典故，如“为中国人自己造一块玻璃”、被逼做富人、反倾销、与圣戈班的劳燕分飞等等。而这些“典故”的最终指向，无不是这么几点：曹德旺其人“倔强”、“有民族气节”、“诚信”，福耀玻璃“品质过硬”、“技术含量高”、前景好等等。
　　有了这些底气，难怪曹德旺在面对股改对价的问题（许多股民要求曹德旺改变那个10送1的“吝啬”股改方案）时，敢于大声吼出不知要得罪多少人的惊人之语：“股改就是斗地主”。

前路难行？
　　自己做实业，别人也来分钱，甚至是有点“不知足”地分，这一点确实让曹德旺郁闷。然而，放开视野来看，股改其实也只是一次利益调整与再分配的“零和游戏”，犯不着曹德旺特别去赌气。曹德旺需要继续使“倔”儿的，其实还是如何将自己的企业继续做强做大。蛋糕大了，自己碗里的自然也就多了，别人也乐得多分点，最重要的是体现了“和谐经济”。
　　福耀做强做大有两条路：一条是做深做透汽车玻璃的同时，向汽车产业链的其它链条延伸，由规模经济而范围经济，形成汽车产业链条互补的格局；另一条是同样做深做透汽车玻璃，同时向其它行业用玻璃渗透。现在看来，前一条路早就被福耀封死了。“福耀的使命就是为中国人做一块玻璃，其实玻璃这个领域已经很深了，有许多文章可作。福耀做透汽车玻璃之后，会继续做其它行业用玻璃。现在福耀的产品中也有很多建筑用玻璃。”刘丽告诉记者。
　　而曹德旺讲的《聚焦法则》里的一个故事，也可以算是对走后一条路的理论支持：当你开车远离市区，会发现这里仅有一个“便利”商店，商店里货品一应俱全，为什么呢？因为这里只住着几十户人，店老板为求生存，必须什么都卖。如果你迈步在纽约曼哈顿大街，你能看到的商店几乎都是世界大公司品牌专卖店。而品牌首先具备的是经营上专业化，是信奉聚焦原则的典型，在本行业做专、做透，突显其优势。
　　很多事往往是知易行难，福耀也是如此。其实，福耀并不是没有遭受过专业化的苦恼。还在做维修市场的时候，由于市场竞争越来越激烈，加之自身技术、管理、市场等“短板”原因，福耀的“专心做一块玻璃”的雄心壮志就受到过利润下滑、市场难以进一步拓展的威胁，乃至最后选择了多元化，企图用房地产和装修行业的高利润来“堤内损失堤外补”。然而，股市对福耀“主业不突出”的评价，却给了曹德旺当头一棒。于是，福耀又回归到了玻璃正业。好在天无绝人之路，1990年，曹德旺抓住了美国将高能耗高成本产业进行策略性削减的时机，挥师美国，一举占领了10%的维修市场份额，成功地开辟了第一块最大的海外市场，为福耀提供了另一条生路。
　　然而，外在机会总是不可逆、很难复制的，只要有竞争，对以“专业化”和“聚焦”为目标的福耀的内外在威胁就从来都不会停止。
目前福耀也只是在“产销量”上做到了世界第五，在一些关键核心技术的掌握上，却还是一片空白。即使是曹德旺寄予厚望、欲与洋玻璃一争高下的那把“利剑”——浮法玻璃技术，目前也还是牢牢地掌握在PPG的手里。
　　而福耀在国外市场上所谓的由“分销”向“直销”模式的转型，其实严格来讲，也并不值得太多的炫耀。因为从福耀在国外维修市场的现行营销模式看，其所谓的“直销”只不过是我们通常意义上所说的“代理”，即福耀并不直接与国外维修市场接触，而是通过国外的代理商来做市场。这样一来，福耀很容易丧失对国外维修市场掌握的主动权。然而，至少在目前来说，国外的维修市场对福耀的利润贡献还是非常大的，不可掉以轻心。而要进一步做深市场，还得克服许多难题。
　　何况，“入之愈深，其进愈难”。淘汰赛越到最后，竞争越剧烈。福耀以后面临的都是世界汽车玻璃行业的老大，如皮尔金顿、加迪安、圣戈班、PPG等，仅仅凭借以前的经验，福耀能应付得过来吗？