美国广告步入强权时代

日期：2004-5-19 17:07:23 来源：来源:科技智囊作者：

当超级公司和它的超级客户开始厌恶对方的时候,他们还是团结在一起,以避免相互毁灭

　　１９６１年，马里恩.哈珀创办了Interpublic广告集团。其初衷是以一个金融裸体解决下属广告公司间争夺客户所产生的种种冲突。自此形成了广告代理公司的控股公司模式。

　　不过进入２１世纪之后，许多企业发现了一个越来越流行的趋势；一些大广告集团的控股母公司更愿意扮演有决断力、冲锋在商战最前沿的超级公司的角色。

　　世界上排名前几位的大广告集团都有所动作。比如每个月ＷＰＰ集团首脑人物马丁.索耶先生都要与集团最大的客户福特汽车公司的高层领导会面，针对广告创意、人力资源、市场调研与策略广泛交换意见。

　　ＷＰＰ集团正与福特建立一种更为直接的关系，而且索耶先生与自己的头等竞争对手都过重新确立控股公司所扮演的角色，进一步调整公司的业务。现在这些控股母公司被赋予另一个新名称——“超级公司”

　　并不只是福特一家这样做。百事可乐公司去年也将宣传活动委托给奥姆尼康集团，而非雇佣单独的一家广告公司；可口可乐则与Interpublic集团结成战略性合作关系。这个潮流渐渐显现出来。不过那些超级公司的首席执行官：马丁.索耶、Interpublic集团的董事长兼首席执行官小约翰.Ｊ.杜尼和奥姆尼康集团总裁兼首席执行官约翰.雷恩，他们都拒绝谈论这个话题。

　　２００２年新兴起的超级公司，则是对这一模式的重大变革。雷恩先生仍然断言奥姆尼康集团只不过是“一个财政的商标”；Interpublic也在运营公司之外，维持一个不太引人注目的法人机构。

　　控股公司不再是沉默的股东了。企业、广告公司之间的兼并、全球性扩张、媒介购买的合并、整合营销的增长以及对于营销效果的需求等一系列变革造就出聚合潮流，将控股公司转变为活跃的核心客户的管理者。现在进入一个广告界内的超级强权盛行的时代：超级公司下超级客户捆绑到一起。

　　马里恩.哈珀的控股公司的观念开创新天地。超级公司发现，客户为代理公司间的业务冲突开始审视控股公司；重要的客户施加影响，迫使控股公司通过干预消除代理公司间的业务冲突。

　　大企业主喜欢接近超级公司的首席执行官。因为他们能够提出解决方案，签署命令。也就是说，当客户不喜欢代理公司时，会要求在超级公司内部调换借代理公司，业务仍然正常运转。

　　下面这个例子正说明这一点。克莱斯勒公司将业务交予ＢＢＤＯ广告公司和奥线尼康集团组建的PentaMark环球广告公司。不过２０００年１１月，出席克莱斯勒公司庆祝宴会的，既非ＢＢＤＯ的首脑，也非ＢＢＤＯ的营销队伍，而是奥姆尼康的首席执行官雷恩先生。

　　所以当后来可口可乐和百事可乐在新闻稿内宣布他们的超级公司的时候，杜尼下雷恩先生并未予以否认。当人们的注意力都集中在超级公司地位的时候，首席执行官必须沿着一条完美的航线前进：照顾好超级客户，但又不能逾越公司经理的权限；此外在全球大客户的阴影之下，要为下属公司寻找到服务竞争品牌的办法。

　　这些首席执行官对服务竞争品牌的问题十分敏感。不过一些广告公司的经理经意识到这个潮流。ＷＰＰ集团的一位伙伴公司的负责人说，现在正处于这个趋势最急剧上下波动的区域。趋势是由集团公司和控股公司的首脑们决定的，而不是广告公司的负责人决定的，毫无疑问，大浪会向那个方向涌过去，而且会很大。

　　现在的问题是，广告主是否应该破浪前进。

正反的争论

　　ＷＰＰ创造出了一个超级公司，所以福特也成为超级客户，智.威.汤逊广告公司自欺欺人１９８７年即与福特合作，成为其最大的广告代理公司，已有了几十年的合作关系，后来被ＷＰＰ集团收购。通过马丁.索耶先生的全力调配，ＷＰＰ下属的三家代理公司和其他许多ＷＰＰ集团拥有的公司一起负责运作福特公司的业务。

　　福特公司的营销总裁称，ＷＰＰ集团在一年前兼并了扬.罗必凯，不过可称为巨型公司ＷＰＰ已经开始发展壮大了。索耶先生同时购买了一些独立的公司，例如针对非裔美国人的Unicourld公司和Goldfarb调研公司等。这对于福特业务发展非常有益处。

　　不利的方面：福特失去了平衡两家独立的代理公司的能力。如果ＷＰＰ集团专横地处理业务，将事情搞糟的话，福特选择的余地将很少。Interpublic和奥姆尼康也分别下通用汽车和戴姆.克莱斯勒建立着全球的业务关系。

　　有利的方面：如果福特公司遇到一个问题，马丁.索耶将十分关注。即使ＷＰＰ锁定了福特，福特仍然也掌握着关键：福特正在对广告公司（特别是ＷＰＰ集团下属的公司）削减预算。

　　掌握着福特的业务，索耶先生即使在失落的时候，依然会胜出。２００１年４月，福特所拥有的美洲虎汽车将ＷＰＰ集团的奥美环球公司和智.威.汤逊合作的近１.２５亿美元的全球业务，转给了扬.罗必凯广告公司。在欧洲，奥美和扬.罗必凯总是通过创意或策略的角逐之后，重新分配业务。

　　并不是说，一个控股公司下属的广告公司能够自由地合作。超级公司下属的广告公司也许会为生意而竞争。如果一项生意从一家公司转到兄弟公司，失败者很少继续攻击以减缓生意的过渡。还有一个问题，是否随着时间的流逝，超级公司将强迫下属的广告公司消除彼此间的竞争。不过从另一角度讲，目前超级公司内部竞争架构对客户是有益的，竞争代理公司变得更精明和更清晰地表现出特质。

　　随着超级公司的出现，周围的独立广告公司则变得更易受到攻击。福特汽车２０００年收购陆虎汽车公司之后，ＷＰＰ集团的扬.罗必凯突然攫得非美国的生意。现在奥姆尼康集团所属的ＧＳＤ&Ｍ广告公司正在算计着北美的　４０００万美元的业务。但是汽车公司经理们希望今年春季由扬.罗必凯执行这项业务。

一个超级公司的诞生

　　对于Interpublic集团来说，可口可乐与麦肯环球广告公司和Lowe公司合作了很长的时间，虽然有时候也会出现一些不稳定的波动。２０００年晚些时候，可口可乐公司小心谨慎地宣布任命Interpublic为其全球“创意顾问”。这样一个超级公司诞生了。在某种意义上讲，Interpublic的首席执行官杜尼先生在可口可乐的业务中扮演着高层客户总监的角色。
　　
　　如果可口可乐帮助开创了超级公司的潮流的话，百事公司则促使其前进。百事公司做出了一个几年前被人们看来无法想像的决定。２００１年９月，百事公司和新近并购的贵格麦片公司将３.５亿美元交给了奥姆尼康集团。而贵格在奥姆尼康集团甚至都没有代理公司。
　　
　　现在奥姆尼康和ＷＰＰ都任命了控股公司的人员协调核心客户，定型了公司的客户关系，例如今年１月初，ＷＰＰ集团任命智.威.汤逊公司负责联合利华全球客户总监，出任ＷＰＰ集团联合利华全球业务协调员。
　　
　　ＢＢＤＯ环球公司董事长艾伦.罗森夏因先生说，过去五年里，奥姆尼康集团所扮演的角色发生了变化。不但超级公司的身份有了很大的变化，而且后勤和资源管理上也有了不少的变动。这些管理上的工作也有了不少不小的变动。这些管理上的工作均是为大家客户提供服务，这些大客户因此从单一资源管理和报酬方面得到了益处。

　　超级公司也无法同时照应两个大客户。例如，ＦＣＢ广告公司Interpublic即打了场败仗，他们希望可口可乐和百事或乐同处于Interpublic的屋檐下。

　　Interpublic去年３月并购ＦＣＢ的母公司正北传播集团。ＦＣＢ当时负责百事公司的Aquafina饮料以及百事公司去年月日８月并购贵格麦片公司带来的两个品牌。
　　
　　８月可口可乐的发言人确认与Interpublic就冲突（与百事可口可乐共同代理的事宜）进行了“对话”，发言人补充道：“我们认为他们应做出适当的行动。”

　　Interpublic以为能够同时留住两家企业。但是９月１９日，百事可乐和贵格公司为３.５亿美元的业务决定离去。百事公司发表新闻通报，标题即将控股公司重新定义为一家公司：“百事将广告生意交与了奥姆尼康”。

商品化
　　
　　超级公司内部公司网络的一些高层禾管理人员也感到困扰。他们看到广告公司的商品化，正在取代客户与代理公司之间相互依存的忠诚的友谊。他们害怕如果广告公司第一次努力未给客户留下深刻的印象，客户将不会再给广告公司机会进行尝试，而直接寻找其他资源的帮助。这也是商品化令人畏惧的地方。一家超级公司的经理这样形象地比喻说，现在大客户拥有了更多的动机灵活性。他们正在一个更大的购物中心里购物。客户处于更有利的地位。他们能够更容易地说：“我不喜欢听到的一切，给我一些其他的选择。”

　　超级公司与超级广告主匹配在一起，就像冷战时期平衡，以避免毁灭对方那样。如果一个合作关系出现问题，拥有十亿美元业务的客户可能会威胁从一个控股公司抽出广告预算，投到另一家合适的集团。只要这个集团在该商品品类中尚未服务一个大客户。

　　一客广告公司的负责人评价道，这些控股公司的首席执行官易于接近，并且可依赖。他们向客户保证能够成功。问题是，当公司网络提出的都是一些拙劣的想法的时候，应该怎么办？控股公司的首脑看起来就是傻瓜。

　　一个深谋远虑的客户可能会锁定第二家超级公司，。可口可乐就是这样做的，它通过奥美公司分配给ＷＰＰ集团一些生意。

　　根据Interpublic公司年度报告，Interpublic五大客户：通用汽车、雀巢、联合利华、强生和可口可乐的生意，占了２０００年总收益的１５％，或是说近１０亿美元。其中可口可乐即投入了９０００万美元。

　　戴姆勒.克莱斯勒是奥姆尼康最大的客户，在２０００年的总收益中占了３.２亿美元。这是奥姆尼康集团的ＢＢＤＯ击败正北传播集团的ＦＣＢ，巩固克莱斯勒集团的业务之前的事情。确保一家控股公司的客户关系并非便宜。一个３亿美元的广告预算大概无法促成这一关系成行。当Interpublic购买了正北集团的时候，麦肯不得不放弃Reckitt Benckiser３亿美元的全球业务，因为竞争对手Ｓ.Ｃ.Ｊohnson&Son公司和ＦＣＢ拒绝与一家控股公司分享这一业务。

　　最终，超级公司的潮流使客户与代理公司互得失。奥姆尼康所属公雷恩创立了这样的文化：大家像一上全体司与安休斯.布希公司（百威啤酒制造商）建立了广泛的关系，导致奥姆尼康公司网络中的其他公司无法劝说其他的啤酒商分配给他们业务。事情也有两面性，因为奥姆尼康的关系，使得Del Rivero Messianu DDB广告公司获得百威啤酒的生意。

　　奥姆尼康下属公司的一个经进说：“正是约翰.雷恩创立了这样的文化：大功告成家像一个整体那样协同作战。这个整体通常是从上层开始的。

广告，更好的广告

　　任何超级公司都希望创作完美的广告。；美国广告联合会的董事长及奥　姆尼康下属的ＤＤＢ集团的首席执行官戴维.派克说：“最终，广告仍然是关于洞察力、创意思想、判断力、品味和认识的东西。其中任何元素都不是一种日用品（商品）。”

　　如果企业将代理公司的工作看成一种商品的话，将会怎么样？

　　他说：“那时广告业就灭亡了。”
　　
　　２０世纪９０年代，当控股公司正在按指数规律增长的时候，流传这样一个笑话：最后，只剩下一家控股公司和一个客户。这个客户接着解雇这家控股公司，让公司下属的广告公司创作广告。不过，这个笑话的超级公司版本的结局就不同了。

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