李律师对网落广告、广告知识产权、竞业禁止制度、品牌行销、媒体投资合作、资本运营与产业链资源整合等领域的法律问题都有深入全面的研究而且成果显著。

　　李德成律师是《现代广告》的专栏作家，三年来发表了30多篇广告业有关的法律文章，对广告业产生了非常重要的影响。并对全面放开外商投资广告业所带来的新型法律问题进行了专题研究，也形成了系统的学术成果，既具前瞻性又有很强的操作性；

　　另外一位是张翔老师，他是北京工商大学广告营销中心的主任，传播与艺术学院副院长、副教授、日本吉田秀雄纪念事业财团客座研究员。长期以来，张鼎健先生致力于广告学的教育与研究工作，成为北京工商大学广告学专业负责人与学科带头人，在形成专业特色与办学特色方面有很突出的研究成果和实践效果，在教学过程中管理和教学的方法的变革方面具有原创性和探索成就。此外，张鼎健老师在广告策划、直效营销，整合营销传播、客户关系管理等领域均有研究建树。

　　下面我们有请杨宇时老师、李德成律师、张翔老师。

　　李德成：作为一流的广告公司、本土的广告公司，他们的知识产权保护体系到了一个什么样的高度，我们看到国内和世界上一些著名的公司，他们的管理和知识产权制度有一个非常高的地位，国内呢？我们有没有一个知识产权的评价体系，到了一个什么程度？需不需要补一补？包括作品，更重要的像我们并购过的，整个的股权方案，品牌行销的整个战略，包括创意，到后来的推动市场，再到后来的评估，等等这样一个业务链里形成的过程当中，形成一些包括价值链的结果，是不是有我们的保护体系，我特别希望能引起大家的重视。

　　张翔：我也简单说两句，今天我的心情可能跟大家一样，觉得特别的解渴，而且可以讲，中国广告业自改革开放以来发展到今天，四分之一时期以后的一种需求积累到今天的这样一个结果。今天杨老师带来的讲课内容，与昨天的苏总、贺总的讲座形成一个有机的联系，形容起来真的像及时雨、雪中炭，而且我们这次的“管理，有法无天”的主题，应该讲也是中国广告业发展到今天的一个必然的结果，需求导致大家今天的切身感受。而且，恰如其份的是在今年的时候，在整个中国市场全面开放的契机下，带给中国广告业一个更深入思考的时候带来的话题和方法论的问题。过去我们一直感觉中国的广告企业比较弱小，可以说今天仍然还有这种理解，在整个的管理水平上都比较落后，尽管我们在创意水平、广告作品的制造水平、表现水平上有了突飞猛进的发展，但反观一下整体的管理水平，和一个具体的广告公司作为一个企业的管理水平，应该讲，我们还是比较低的。所以在这样一个情况下，又面临了中国市场全面开放的大环境，它导致了中外企业之间的竞争，国内企业互相之间的竞争，刚才我想，杨先生所谈到的所谓并购问题，可能也不仅仅是国外企业到我们这儿来并购，实际上包括国内市场和企业之间的并购，恐怕也是一个很现实的问题，所以在这个意义上来讲，竞争可能带给我们更加深度的思考。应该说，可见的时候杨老师提到，我今天讲的东西虽然多，但只是达到了一个搔痒的程度。我想说，可能刚开始还没觉得痒，现在被你一搔，觉得更痒了。也就是我们对管理可能达到了一个更多的认识。

　　刚才您讲了很多很多问题，我们应该注意的，应该怎么做，应该说杨老师今天是非常有体系的，从广告公司的长期价值入手，贯穿全篇，提出了很多操作方法。我举一个很小的问题，面对我们本土广告公司，可能大家有感觉，我理解，要实现战略性的选择，从量的导向或者是质的导向，广告公司的经营，使自己公司增值，增加它的长期价值，然后才能导致实力的强大。但是大家也知道我们现实的广告公司运作是相当混乱的，其中有一个问题您谈到了，公司的税务问题，这个问题谈起来非常现实，一引导了我们要对公司经营规范的一种认识和做法，而另一方面，我想在这个问题上多一些建议，因为对于我们现在，在税务问题比较混乱的情况下，应该怎么更好的规范，才能达到这种并购的标准。

　　杨宇时：税务的话，其实我觉得税务规划是很深的一门学问，PWC下面几百号人就是靠这个生活的，所以我觉得税务规划上有很多合情、合理、合法的方式，这个讲起来题目太大。如果大家真的有这方面的了解和知识，其实可以在很大的程度上减免一个公司的税负。不是“减免”，而是以“合理、合法、合情”的方式来减免税负。中国的外籍员工薪资这么高，一个普通的薪资五万十万月薪的外籍员工，在法律可允许下，最大范围的避税多少，所有的东西都有一个合理合法，如果你没有进行税务规划，肯定平均税率都要高15％，30％以上，如果你对税务法比较了解，我认为调到20％以下，无论怎么挑都没毛病，是没什么问题的。但是这又没法细说，因为这是一个两三天的东西，而且很多东西不能够太深的说。所以这个东西只能这样说，回头可以跟李老师提的智慧产权问题讨论一下。我记得一年前我在中广协的理事会里提了两个东西：第一，为什么世界五百强有这么多的品牌企业，但是广告公司我记得前两年是没有，最后WPP并购以后，挤到四百多名。为什么？为什么我们创造了这么多的品牌公司，但是在广告整个行业里我们所创造的附加价值里，我们和品牌广告主之间的分配是怎么分配的？为什么他们一直挤到前头四百七八十家以后才轮到第一家品牌公司，当然这中间大多还是媒体公司的作用。在这个食物链里我们是怎么做的，为什么我们会做得这么差？跟其他的行业相比，李老师跟我们一样是卖智慧、卖服务、卖时间、卖法律方面的创造力，为什么现在一个平均律师，你去看看招聘广告是多少钱，我们的一个小朋友是多少钱，我们又是多少钱？为什么一个会计师事务所，我老婆离职之前，已经是7万快，好，有什么问题，我们根本有很大的问题。大家想想，微软怎么卖它的产品，他做出一个产品出来，他卖给消费者的时候，是付一个消费版权的费用，我们怎么定价，我们的创造价值，我们甚至比他们更有创造力，对全世界的经济影响更大，为什么我们这一堆人这么可怜呢？我认为整个的广告业界的所有的规矩，是在20世纪，50、60、70年代美国这一批人出来以后形成的。我们刚才讲到，四个东西，全球经济化，资讯革命、媒体分流，我们讲到中国的经济的发展，任何一个这样的元素都可以造成一个革命，为什么大部分的公司的主要操作模式还是和上世纪的50、60、70年代一样？成熟的市场在哪里？在美国在欧洲，这上面有一个很漂亮的大楼，你知道要盖一个大楼，你把他推倒是很困难的，电脑军事技术百分比很高，中国的市场大家未来都知道，我们已经知道了，这个东西一讲出来，大家都会认同，只是时间问题，谁是中国未来的赢家，谁会把这么东西推倒重建，我就讲这些东西，其实我也不会。（掌声）

　　李德成：第一个就是咱们在座的公司都要思考的一个问题，我记得我们国内有一个公司也有一点名气，叫会通，他们就认为我有签署这个制度，大家都这么认为地，实际上原因不是这个样子的，这里面有二个原因，它是在技术秘密和商业秘密的基础上的，你失去了保护自己的秘密武器，这是很现实的问题，我们就可以看到我们自己的管理我们的人才形成我们进一步的竞争力，这是我想说的第一点，第二点我想在座的各位对媒体的感情是很复杂的，我们和媒体之间的关系，有时候用很难听的话叫龌龊，我做了这么多的研究，我就想告诉大家，我们应该用另外一种思路来要求我们考虑问题，这个案件其实奥美也会卷入其中，当然最后的结果是没有让奥美去进入，但这给大家一个启示，我们广告我们要考虑很多问题，这些问题是需要我们特别的重视，这个我说的第二点。还有一点也是我想特别和大家讲讲的是，关于外商投资的事，实际上我们想，我作为一个法律人，还有一个广告人，实际上这三个是有机结合物，虽然我认为法律人并购上唱主角，但是我们一直在抱怨自己，法律和广告、财务人员三点必须，结合不好，就一定要出问题。他是用不同的观点和方法来保证进一步的发展过程中少走弯路，不出问题，少出问题，这些事情要特别引起注意，我讲的三点，谢谢大家。

　　提问：我想提的问题是刚才主持人提过的问题，如何评价、评估公司的智慧这一部分，当你购买的时候，你怎么来评估？因为他不是产品或者是媒体，智慧这一块我怎么定价？

　　杨宇时：我来说，同样抛砖引玉，我又扯远了，我总是喜欢扯东扯西。当说上海会成为世界广告之都，脑袋有多少个，我认为有30到50个，脑袋长在那里，身体上。身体长在哪里？脚上。智慧就是人吗？所以你根本没有办法评估智慧，你跟这个人的价值，基本上和创意性公司的财产是没有办法评估的，你只有使主要的人员有一个肥沃的土壤环境，能够把他的创造力发挥到最大，这才是达成战略目标的方法，起码目前我个人认为，智慧就是个人脑袋里的东西，除非以后有一个电脑比我还会想，比苏老师还会想。我们基本上也是把人作为一个代理。

　　提问：我想接着这个问题问一下，当你购并的时候，苏老师和杨老师都讲到了这个问题，实际上，购并一个公司的时候，一个是在购并它的业务，一个是在购并它的人，那么我们对于他的经理人，您刚才说到了，我可以限制你，在你被我购并之后多长时间，如果你离开我的公司，你不能再从事同等行业多长时间，但是你是否需要，或者是否应该限制它的主要业务人员？就像刚才您说的，脑袋长在身子上，身子长在脚上，其实我们在购并一个公司的时候，它的业务就是人，但是当你购并完了以后，它的主要价值的离开将使你的价值陡然下降。这个问题怎么解决？

　　杨宇时：可能苏雄比我更合适回答这个问题。

　　苏雄：我今天特别留下来参加这一场，我就知道我有机会发言。（掌声）跟大家分享一下，其实刚才杨宇时有提到，并购是分两种，一种就是纯粹一种投资，购买这个公司的资产，但是从创意型的广告公司来说，基本的并购就是他说的第二种方式，就是用你买了那个公司以后，那个公司未来三年的营运状况来做评估的标准，让我们可以看到那个公司的过去一年两年三年的营运状况，我们看未来三年那个公司的税前盈余，平均数。如果用N OUT这个方法的话，我要跟大家解释清楚，大家不要误解，刚才说的10倍20倍是不可能的，应该是5倍。变化很大，那个公司很特别，可能会多一点点。并购的这个部分主要购买的就是人，智慧财产权是没有的，大家都知道，尤其是国际性的公司和广告公司合作的时候，其实智慧财产都转到那上面去了。实际最重要的就是这个公司的主要干部，几个股东，主要领导者，这几个领导者的能力，这几个人在创意能力、经营能力上都很好的话，这就会为这个公司加分，做为并购的加钱的这个做法，是让那三个人，两个人也好，对原股东原经理人，让他有这三年的时间，给他更多的钱，更多的机会，让他的公司更好的成长。所以他在未来三年，他可以把公司做的更好，他卖的价钱就越好，得到的利润就更多。有这样一个机制的话，对卖方来说，是从这个机制里取得了一个优势，三年有更好的发展。如果没有并购的话，这三年他的业务可能没有那么高，或者往下掉。对于买方来说，他可以确保这公司三年稳定增长，稳定过渡，主要的经营人不会离开，因为他要成长，后续的第四年、第五年才把买的成本拿出来，通常我们买一个公司的话，买方要赚钱是要4到5年的时间，前几年就是给卖方的钱。

　　我们买的是买公司的领导者，他下面的一个中层干部，或者是管理人员。如果这个领导者对这个公司的管理的好的话，他应该有一个制度，有一个组织形态，下面的流动不影响公司的发展，最重要的任务是2、3个人，我们在合约一定要写明，在这两、三年里这些人员是不能离职的。

　　提问：刚才谈到国际公司并购我们的本土公司，它有没有对于规模，包括业务，以及包括财务，会计还有利润这一块有没有一个可参考的量化的方法？说的简单一点，我们的本土公司发展到一个什么样的时机，成熟之后，苏老师才可以开始考虑？

　　苏雄：没有量化的标准，应该这样说，基本的标准是看公司营运的效率，比如要买一个公司，这个公司每一年的税前利润的获利率要求20％，要不然他会把整个集团都拉下来，因为欧米茄现在是全球平均利率最高的，每一家公司都有50％以上的获利率；第二看这个公司的经营，比如刚才杨老师举的例子，这个公司买不买？我的话就不买，因为这个公司的获利率低，第二，这个公司的经营管理已经有非常大的问题，我们通常争取到一个新的客户，大概有一个百分比的比率，新的营收进来，新的管理进来，大概有40％以上必须要到利率去，60％以上可以作为服务的成本。当这个公司营运以后，有效率以后，这个40％的比率就应该慢慢的50％到利润，60％到利润，这也是公司经营成不成功的一个指标。所以我们看公司买不买的话财务非常重要，另外就是看经营的人的能力，他在公司管理上的能力，其实也是非常重要的，质和量都有。量的指标有很多，今天没有时间跟大家分享了。（掌声）

　　张翔：还有哪位想请教杨老师和苏老师的？

　　提问：想问一下杨老师和苏老师，入世以来，中国广告业的发展和其他行业是一样的，越来越快速，面对的问题越来越多，国外加入中国以后，加速了产业化的变革，作为广告行业来说，现在这种并购在未来的十年发展过程中会成为主流，国外大型公司和本土型的大型公司未来出现的变化是什么样的？

　　杨宇时：我个人的看法，因为国内的很多公司的确需要并购，因为现在说一个市场十万家广告公司、传媒公司是不对的，第一，一定有一大波的并购，但我们要想这是人的行业，并购了以后很多杰出的人才会在主要的集团做，就如同国外很多杰出的人一样，我相信在不久的未来，第一波在未来几年之内会有很多的并购，尤其是杰出人才；第二波，这些杰出人才有很多国内的经验，他缺的是国际经验，并购几年以后，有了国际经验以后，会寻求更大的舞台，要记住这些都是最杰出的，有创意，有企业家潜能的人也都已经成功过，才会进入并购。所以我相信他们会进入国际集团几年，除非这些国际集团有非常好的土壤让他们来发挥，我相信另外会有一波人在限制期过了以后再出来二次创业的。我相信会有这样一波。

　　苏雄：WTO对中国广告业最大的影响，外资广告公司是可以百分之百独立成立公司的，所以在未来的决定上，到底是用投资、并购，或者自己去成立独立的公司，这是那个集团里整体策略一个方向的发展。不过从中国整个的广告环境来说，其实现在中国的广告环境是公司太多、太乱了。所以在未来应该是一个调整、淘汰的阶段。我的看法，更多是本土公司互相的合并，因为你要跟别人互相竞争，当然要找到办法，可能是互相联盟，或者是组成合并的公司；国外的公司，比如国际广告集团很喜欢用并购或者是收购公司，但最近的一段时间，除了WPP买大型的国际性的全球公司以外，很多公司已经在收购上有所节制，为什么？因为去年在美国发生了财务的措施，很多的公司在经过安然事件以后，美国的证监会对上市公司的财务盯得非常紧，对公司报的利润，整个业绩的扩大来源追查非常严格。比如奥尼卡就曾经在一段时间被媒体报道，为什么奥尼卡成长那么快，主要他是用并购来制造成长的虚假假象，股票当时从90多块掉到30块，我当时没有买，现在已经回到80块了。在公司，尤其是大的传播集团现在是比较小心，因为他不想让人家觉得他故意做一些虚的利润和成长来把股价提高，所以他们在做并购的时候会很小心，因为并购是一个非常昂贵的投资，他付出以后是否能确立回报。所以公司股值一定要好，才能吸引国外公司来并购，国外公司不是像以前一样一定要在这里插个旗子，所以要不顾一切的来做这个事情，现在是理性的并购。

　　李德成：我有一个问题，也是大家都关心的问题，想请杨老师和苏老师讨论一下。现在上市公司的主要业务，比如我们的并购在外部扩张的方式实现当中，我们对于产业核心价值的上下游，不考虑主营业务和其他业务的分流问题，假如这个公司是一个广告业为主营业务的公司，如果我把这个公司的上下游作为我收购和并购的主要方向的话，那么这个问题将来会影响到公司的主营业务，这个问题，在我们收购的国际战略方案当中，把它放到了一个什么位置来考虑？

　　苏雄：我是这样的看法。目前来说，上下游的并购往上多少，因为广告公司或者全球集团成为媒介的股东比较少，往下游的有，有发展，但比较多的是往宽走，就是从增加不同服务上来收购。下游公司有一个最大的问题，下游公司必须要是一个专业，这个专业是能够服务于很多不同的公司，不然的话它收购了这个公司以后，成为某个集团的公司，但是他不能去做其他集团的广告公司的生意。所以它的一个业务发展的潜力就有局限。

　　提问：杨老师，刚才我没太听清，你举个例子，QQ要买的公关公司，它的财务价值是多少？另外想问一下，如果让您来收这个公司，认为您有现实需求，它和您的业务发展相关，另外也和您的客户群体相符，您愿意出多少钱来买这个公司？另外还有一个问题想请教苏总，您刚刚说到购买本土广告公司以财务的数据为主，涉及到本土广告公司，实际上它是一个资源，对市场的把握，一般来说，对本成长型的广告公司，比如对他们的创意人员，因为你们投资，一方面是资金的注入，一方面是管理和技术的注入，本土广告公司跟你们进行融合，比如卖肾给你们以后，你们认为管理，有没有一个比较有经验，或者是量化的判断标准。因为我们都是以学生的身份来，希望老师知无不言，言无不尽。刚才您说，讲市场讲不过中国人，讲数字讲不过洋人。这一点我们也有体会，您在讲数字讲过我们的时候，有什么秘诀没有？

　　杨宇时：像数量化的东西，都是要经过判断，就像我说，谈判的时候是你能不能掌握到战略制高点，你就会对谈判的结果产生非常大的影响，所以在战略上，我要回头说的，大家要回去看，除了你的财务报表，整体的战略目标是什么。所以在这上头也不好回答，因为刚才讲的例子，只是把数字拿出来做一个夸张的介绍，所以在这里头我们只能说用数字来做一个理论的阐述，到底会花多少钱是看谁坐在谈判桌上，如果是高手，大家就可以谈到一个比较合理的东西，如果占据了战略制高点，那就谈不成，或者是另外一种价钱，所以这里面，到底买方愿意花多少，也可以看一下我们在研究过战略目的以后，他认为这家公司不应该买，那可能根本就不会听价。所以我是觉得，在这里头，做任何的决策还是要回到刚才所说的买方要什么东西，在战略上，卖方要什么，这中间能不能1＋1大于3，这才是最重要的问题，真正谈到多少钱，是在战略因素被解决了以后，双方找到切合点，你才能够坐下来谈数字，谈数字的时候，我觉得谈判技巧和战略制高点就很重要了。不知道我的回答能否让你满意，因为，如果说是没有战略契合因素的话，老板根本不会去做。为什么？他多一间公司，他本身有这么多的时间跟精力，不同的公司已经这么多家了，再多几家公司对他来说，事实上除非能够产生很大的价值，不然对他是一种负担。

　　苏雄：所以刚才那个是一个例子，不能以那个来计算价值，而且像杨老师说的，我们看并购，钱是一个，但最重要的还是这个公司的经营管理层是不是我要的人才。我在买创意广告公司的时候买的是人才，如果那是很好的一个人才，就算公司不赚钱我还是会买，如果那个公司人才跟他财务管理的部分都不好，我们也不可能去买。刚才那个公司，虽然他财务管理很不好，但大主要的干部是人才，这我觉得就是很便宜的，因为他的财务不好，如果去谈，一定可以用很便宜的价钱把它买下来，然后我们带进去，教他怎么管理公司，教他怎么把财务管理好，那我未来赚的钱更多。但是，我未来赚的钱对他也是好事情。我们帮助他，他原来没有很好的财务管理，没有很好的做生意的能力，我们进去，帮助他，把公司做得更好，他在未来赚的钱更多，所以这是一个双赢的。也同时回答了你刚才说的问题，当你买一个公司，你到底用什么心态，我去并购一个公司，我是为了并购而并购，为了让版图上可以有很多旗子，那不是一个好的并购。但如果我的并购是因为真的很喜欢那个人才，我很好的帮助他，让他有更好的发挥，我进去，跟他们谈判也好，未来的计划也好，有一个共识的话，基本上在未来合并以后就不会有你刚才担心的一些问题了。（掌声）

　　提问：在产业链的变革、重整，作为本土公司在并购过程中如何占到一个比较好的位置，另外，如何找到一个比较好的投资人？

　　苏雄：其实制造公司的成本比较大，而且制造公司的创意能力也是一个非常重要的考量对象。制造公司之间互相的便够可能比较大，出去在这样一个状况下，基本上你是跟效率做起来的，另外设备的更新，不断的提升也是很重要的一环。如果我们有规模以后，我们在设备的部分，公司未来发展的部分有效率的话，那不管是并购也好、合并也好，这是一个很大的因素，你可以取得更好的效益和更大的市场份额。

　　杨宇时：他是决策者，我是决策支持，所以基本上苏老师在这方面有更大的经验，以我的观点来说，第一步是要找到合适的合作伙伴，你要看客户名单起码是第一步。如果你能够找到大家在客户名单上有一定互补的机会，那这是两利的事情，所以我觉得可以从这个角度上来看问题。

　　提问：我想请教苏老师一个问题，现在在长三角地区出现了一种什么现象呢？许多的广告公司为了生存，在买断全国性的媒体，或者是省级媒体的地方的经营权，包括它的广告、发行，等等。像这种，按照你的多年的广告经营的经验，你怎么看这种现象？它的前景如何？谢谢。

　　苏雄：基本上这是一个很正常的媒介经营操作的模式，我是一个媒介企划跟购买的广告公司，我有足够的量，我当然可以使这个资金发挥最大的功效。他去包了媒介以后，能发挥多大的功能，这要看他的能力了，如果他能结合自己的实力来为客户提供更好的服务，吸引更多的客户，当然就是一个很好的事情。但如果他没有这个能力，反而使他原来的工作分心了，那反而是一个坏事，所以做任何事情都是要评估你的实力，有没有这样的专业来做这样的事情。刚才你说的趋势是一个很自然的市场发展的方向。

　　杨宇时：我再补充一下，我完全赞同苏雄老师的观点，所以我还要做一个补充。你要让频道成功，是频道、内容、广告商的东西。整个世界的趋势是自入性广告越来越多，与内容大量结合，所以我个人认为你要去承包或这种结合的话，你要去掂量一下自己有没有承包的能力，不只是短期，你能够在内容上有大幅度的提升，让它的收视率有大量的提升，如果不能，只是像挤牛奶一样挤，一只只杀死了，那没有意义，到最后大家都赔钱。如果你能建立某一个媒体内容上面的强项，对它确实有深度的了解，那我们在广告上就能有所作为。

　　提问：我们对于烟草这个行业广告的模式有一个什么样的发展分析？

　　张翔：烟草行业是这样的，从世界大趋势来讲它是一个被限制的行业，世界各国现在在管理上既要严格控制，又想利用它的价值对经济还有一个帮助，所以在这个过程当中是一个很矛盾的政策管理的过程，但我相信这个过程可能还要持续相当长的时间，尤其对于我们国家，因为我们国家的烟草行业，大家可以关注一下，基本上都是最发达的烟草行业恰恰都在最不发达的经济区，这是一个大势，在这整个的发展过程当中，它必定还要在特定的区域中起到作用，所以在经济上来讲，尽管有一定的限制，但总的来讲还是允许它较长时间的生存。总的趋势肯定是这样，而且限制条件会越来越苛刻，目前相关的广告法律法规越来越严格，不仅仅是在限制的媒体上，现在特定的，广告电视、报纸杂志上不能有烟草广告，在什么界限内，包括一定尺寸的规定，都不能有烟草广告，即使允许烟草广告的发布范围内，不得有什么什么样的具体表现。随着人们整体朝着健康要求的发展，政府还得进一步的追求一些限定条件，包括前一段时间追加了一个国际上的烟草管理公约，我们国家也限定了一个，我不太记得那个概念了，“在商业赞助上不得有烟草企业”，具体的我记不起来，但大的趋势肯定是这样。但是对经济一定时间的贡献上又要保持一段时间。

　　苏雄：其实网络广告，应该这样说，网络在不断的形成一个媒体所具有的特性，而且在未来来说，我认为网络会成为主流媒体，整个生态在变化当中，目前中国的情况电视还是主流，很多人还是以电视作为他主要的媒介使用工具，但是在十年后、二十年后，我们看看我们现在的年轻人，新人类，他们成长的过程里，像我们成长的过程就是看报纸、看电视，现在他们成长的过程是看多媒体，一定是开着他的电脑在网络上冲浪，看其他的媒体，所以网络很快会成为一个主流媒体，而且网络的表现方式也在做多样的变化。等网络广告有更多的表现方式，而且更有说服力的时候，我认为甚至可能在未来取代电视。

　　杨宇时：我也说两句，我同样是外行。我觉得网络广告，网络广告，因为网站的定位不同，除了几个主要的门户网站，所以在这上面，怎么做网络广告很重要；第二点，你的受众群，他的爱好是什么，他的习性是什么，所以在网络广告上你一定要把很多因素结合在一起，如果你只是完全的打广告，基本上我们都有个经验，我们不会去弄，但如果它和很多活动类的东西结合到一起，那我觉得它的有效率会大幅度提升。

　　提问：目前我国媒体很不规范，暗想操作，也有人情广告等等这些，在这样的情况下，广告公司也出现了互相杀价的现象，我想问一下，如何遏制这种现象，国外是如何遏制这种现象的？

　　苏雄：这是需要我们共同努力的，基本上这是全球广告业要面临的问题，也是大家都在想方法解决的问题，当然可能由市场机制决定，自然淘汰。杨宇时也谈到，为什么广告业收的费用越来越低，广告公司利润越来越低，这是因为价格竞争，自己不争气，所以这是我们要好好检讨的，我们不把我们的创意能力当宝，我们把它当草，随便来卖，为了抢生意，完全没有尊严，所以我们要成功的话，要有好的未来的话，就要靠每一个广告人，每个人都要做有尊严的人，不要做遗臭万年的千古罪人。（掌声）

　　张翔：非常遗憾，时间太短了，我知道很多同志都想跟苏总、杨老师进行更多的互动，但是真的很遗憾，我们就把时间留到下午，如果谁还想问问题，我们就在吃饭的时间，当然是在尽量不影响两人休息的情况下。今天我想做一个概括，用短短两三分钟时间。

　　第一，从昨天讲课到今天，给我们一个基本概念，作为广告公司的经营管理来说应该是科学规范的，昨天苏总曾经开玩笑的讲了一句话，如果是一个艺术家来管理广告公司，那这个广告公司肯定死定了，这就很说明问题，这针对我们国内的，特别是广告公司自身的成长和生尊的经历，我们应该严肃起来，我相信艺术家也可以成为管理者，不要仅仅用艺术的气质和思维来管理；反过来艺术家也是可以成为管理者，这是没有问题。一是要科学和规范，第二提醒大家，特别要注意他们讲的几个点，第一，并购的前提不是一个细节，重要的是战略，战略指导方法，方法实践战略就应运而生了。因此我们今天学的很多方法，微管理的方法，这个要特别注意；第三点，同样也是特别重要的，刚才两位大师在谈的时候，我特别敏感的发现了一个问题，尽管主题没谈，但渗透了这个思想。特别是苏总提到了：中国广告业市场目前已经进入到一个调整阶段，伴随着我们加入WTO，整个市场开放过程，在这个调整中一个重要现象可能要发生，这个并购可能不见得是国际集团对我们的并购，可能更大的主流是本土广告公司彼此之间的一种联盟。这种现象，我相信在座的可能大多都是老总，可能这就带给我们一个很严峻的思考，谁并了谁呢？当然并购是积极的，不是大鱼吃小鱼简单理解的意思，而是纯粹出于杨老师谈到买家、卖家的合作形式；第三我建议大家要注意的是，在方法论当中涉及的领域非常宽泛，今天我们的主题可能是建立公司财务管理体系，有幸的是在互动管理下李老师也来了，他带来了法律的体系，这是非常重要的一点，最后所有的体现形式可能都是法律的，所以也请大家严肃的对待这个问题。当然还有更多管理当中的细节，这也是必须提醒我们要注意的；最后，我们以热烈的掌声感谢苏总和杨老师现身说法，用自己的智慧给我们提供了很多的指导。

　　“广告公司持续发展的再思考”有请高峻先生。

　　高峻：各位下午好，我看大家都很辛苦，有的人利用刚才一点儿休息时间扒在桌上稍做休息。是否有很多事情我们已经司空见惯，有很多事情我们已经不习惯去思考，但它的本质，它的事实背后，其实真的问我们的时候，我们最熟悉的地方恰恰是我们知道的地方。所以说小偷想逃跑，最安全是跑到公安局，基本上你抓不到他，为什么？因为公安局不会相信自己的办公室里能窝藏杀人犯有时候我们也处在这种境地。

　　我今天的发言分三个部分，一个部分是我们浏览国际上的一些事情，包括这个行业的变化给我们的一些启示；第二，我们应该反思中国广告行业随着中国的经济发展，到了今天，到底有些什么变化。有些变化是跟国际受互动影响，有些变化可能恰恰是我们中国独有。当我们了解了这些，把自己当一个生物的话，我们了解了我们的生态，所以这个时候我们才能思考我们的未来，思考我们用什么样的方式来生存，来发展，来面对是暂时的压力，还是永久的趋势。我们这样看明白了以后，可能我们可以少费点力，我们可以回避一些，我们不用交学费就能知道的事情，而把学费交到以后回报更大的地方，我想这样是有益的。所以这里面可能有一些是零零碎碎零散的东西，有些是思考的东西，大家不要见怪，但是我敢向大家承诺，我说的都是真话，如果这里面你感觉到假，可能那也是真的假。

　　我想从哪里开始呢？因为我觉得我还是喜欢用我习惯的那种生态的思考来思考所有的事物，因为很简单，地球演变那么多年，我们唯一能看到的最长远的，已经有了结果，甚至有了多层次的转换结果的东西，那只有回顾生物的发展史以及竞争史，其实品牌理论，如果我说它50岁，已经说大了，在50年前，品牌这个词汇还没有，我也敢相信50年后品牌这个词汇会消失，也许你们觉得我唱反调，不是反调，广告走过了各个阶段，不断有声音出来，不断有新名词出来，但是现在你看，这些东西都离我们远去，那么我们有什么理由相信“品牌”这个热火的名字能如此长久的留下来呢？它一定会被新的东西取代，至于是什么？我说不清楚。因为它只是一个阶段里面对企业的经验和发展做了一个总结，而人们已经习惯沿着这个方向去发展，到发展到一定阶段的时候，新的词汇会再发生，所以我相信，有一天一个词汇会取代它，但是它里面说的东西，不会变。

　　另外，如果把一个公司作为生物，生物最关键的两个核心是什么？一个是找吃的，就是觅食的能力，一个人几天没有吃就会饿死，一个动物，长寿的可能也就是有一段时间不吃，没有呼吸空气，没有水分，没有食物你就会死掉，所以生物的一切规律就是必须生存下来，必须满足自己的生理机能，因为他要付出能量，那么他就必须要吸纳资源，这是不变的，至于是肉食动物还是草食动物另当别论。第二个就是繁殖能力，企业的扩张就是繁殖，企业的持续发展，能一直保持这个品种能健康的成长下去，传宗接代。其实百年企业背后的本质就是这样，没有别的。现在大家都感觉找食很难，好象越来越困难，这说明我们生态改变了。恐龙那么大，没有留下来，细菌、蚂蚁那么小，它到了今天。不一定大就能留下，可能适合就显得更重要，所以不管是一个产品也好、还是一个企业也好，包括我们本身，其实，你离不开一个环境，这个环境影响到刚才两点：找吃，能够使自己强壮起来，形成繁殖能力的一种本事你是否具备。就如同一个快速滑冰、溜冰的运动员会出在东北而不会出在海南一样，这不是海南的人没有能力，而是他缺乏这个生态条件。因为在东北才是滑雪的好地方，那自然就会出现这样的人才。那我想，其他的方面，农村的小孩小时候学的本事，抓虫子、抓蟋蟀，挖番薯，用泥巴烧红了以后煮熟了吃，这都是环境给他带来的条件。可能城市的小孩该没有这个能力，所以我不想展开说得太多，我只讲一个故事，用数字来说明生态是何等重要。

　　在北美洲，今天剩下的野生狼，专家们认为大概有5000多头，狼被逼走的越来越远，狼原来是在平原地方生存，因为它的天敌是人，也不与人合作，所以很自然的，他抢不过人的地盘，所以他就只有袭击其他动物，被逼到了边缘，生长环境越来越差，这样他就攻击人们圈养的牲口，人们就会开枪把它打掉，就此，它的品种就越来越少，并不是说狼本身的机能改变了，而是它的生存环境变了，而它不愿意合作的本性又流露出了问题。所以我们天天听到狼的生存能力怎么厉害，《狼图腾》也很热销，但狼的本质注定了它不愿意合作，所以只有越来越弱，而不是越来越强。而它的后裔，大家都知道，狗。狼是狗的祖先，而同样在北美洲，狗超过5000万头，是一万倍，这都是它的祖先，而且它的后裔也并不强大，都在人的控制下生存，但是他们的生存环境有时候是令人羡慕的。在国外先进国家的超市里只卖两样东西，一样是人吃的，另一样是狗吃的。而买给狗吃的是人付钱，这说明什么问题？狗适应了今天的生态，当然我在这里没有任何意思让大家当狗，当狗也要当个猎狗。所以狗可以演变成什么呢？通过嗅觉为人服务，通过牧羊，所以牧羊犬很贵，还有导盲犬；另外达官贵人、小姐，喜欢有一个宠物抱在手里，喜欢和动物交流，那你就变成哈巴狗，变成宠物狗，不断的买越来越贵的东西给它们吃。我说这些没有别的意思，我透过这样一个现实，悟出一个道理，面对不同的生态只有适应者留下来，而不是貌似强悍的留下来，如果你不能适应，你也只能被淘汰。所以为什么有时候我们看到一些描写，过去的叛徒都是在严刑拷打，饿了受不了的时候招供，这都是面对抵制不了的诱惑时招供。好象这不是一个简单的精神，它有个现实问题，所以你看我们新一代的领导人跟老一代的领导人在抗洪问题上有个根本的区别，前面的是严防死守，所以我们看到很多壮烈的镜头；第二个是科学防洪，这也是对的，我不认为哪个错。但是这里面就有一些区别。

　　谈回来还是想谈我们的行业，在2004年底的时候，全球的企业界，一些高层人士做了一些总结，因为米一年都要盘点一下，通过2004年发生的事情到底给我们有什么启发，给企业界有什么启发，而把这些启发变成大家可共用的资源，最后归纳成六个关键词，有三个关键词是影响企业不断发展，取得更好业界的三个关键词，另三个关键词是使企业毁灭的三个关键词。而这三个关键词的提出都是有背景，有案例的，在这里我想跟大家分享一下，为什么，这样我们可以找到一些可能跟我们自己有关的东西。第一个关键词是：“远见”。波音是老牌的客运公司，大家都知道波音是世界一流的，空客以它强有力的竞争力已经展示了它在未来的五年历，会远远把波音甩掉，为什么呢？仅仅在四年前，空客的决策者以及波音的决策者对未来载人航空，客运未来市场的判断，而这种判断导致了今天的结构，他们没有增加任何技术。因为播音认为未来航空业最核心的竞争力是在点对点的飞行，快速。所以他们认为250座飞机是最适合运营的，而空客另外做了选择，他们认为未来，尤其是亚洲，更大量的人群会借助航空来移动，而这种移动应该给他更大的机型，所以他们发动了适合的机型，而且他们还考虑了能源增长，有可能这是未来主要的方向。我昨天看报纸，中国几家航空公司已经跟空客公司签了30亿美元的合同，其中有5架310，555座，这仅仅是在4年前对今天的判断，而这个判断，我相信他们手头的调研资料、数据都是一样的，因为都是通过很科学的办法采到的的，但是他们的判断不一样，所以这样导致一句话，数据不如思考重要，对未来的思考，可能数字摆在大家面前都一样，为什么大家作出不一样的结果呢？这完全是思考在起作用。我们做这行的也发现，我们面对数字，但是作出的判断谁对谁错，这个很难说。所以，对未来的企业是决定成败真正关键的因素。如果我在二十年前在浦东路家嘴拿了300亩地，我放到今天不学习不劳动，今天我也不一定卖掉，我拿那个土地跟世界最强的公司合作，做做股东，喝喝茶，我一定是很棒的，不用做广告那么辛苦，但是我没这个远见，没这个能耐。所以做房地产的时候就说，哎呀，三年前我就感觉到它会增值的，如果我现在卖，就翻两倍了。你看到了，想到了，不是你的本事，你下了注才是你的本事。我不仅仅这样想到了，思考到了，而且我这样行动了。也许头一年人家骂我们是傻瓜，第二年也许有道理，到第二年丰收的时候才能看到，我们往往就处在这样一个状态，所以远见在品牌和企业的建构当中，包括对行业未来的判断，我觉得至关重要。到底广告行业怎么走，我觉得我们真的要反思了，我们今天看到的现象有多少是合理的，有多少是暂时的，有多少是趋势，我觉得每一个经营者，本来要我讲客户关系管理，后来一打听，听说来的都是老板，我觉得我这样谈更轻松，我也没什么负担。

　　第二个关键词是什么？可能令我们做这行感觉到骄傲的，可能是我们做企业发展里排到很前的关键词，就是设计。我想，作为设计者来说，广告公司有很多都是要设计的，其实，如果我们成功的掌握了先进的，好的技术，以及做出好的东西，其实我们影响着企业的发展，这个从何来呢？它的典型的案例就是三星，韩国三星，在2003年的时候，它的营业额是398亿美元，它的利润是52亿美元，所以海尔不算什么，三星的利润就够海尔的营业额，没有什么值得骄傲的。而三星通过2004年的经营，它达到了528亿美元的营业额，增长很快，而且它的利润达到了108亿美元，到底什么东西让三星不断的有这种竞争力，回复到1996年，三星的老板，李老板，明确的感觉到，他们跟索尼，跟先进的国际品牌相比较不是技术上的差异，而更多的差异是设计本身，所以96年他掀起了一个三星设计年，从那以后投入了相当多的钱，请了世界上最优秀的设计师办了很多班，让很多人学习，做了很多很优秀的设计，在2004年它是第一次由亚洲国家作为全球获得设计大奖最多的一个国家。而它的背后并不是简单的设计，而是把它的设计作为主要的竞争力融入它的产品，这是它做的一个很重要的事，因为面对今天消费者的选择，已经不是简单的品牌选择，在品牌过得去，都在线上的时候，他更多的是看你可不可爱，漂不漂亮，功能用着好不好。其实那种选择才是最重要。

　　前两年我跟我太太逛百货大楼，我们想我们家里应该增添一个背投电视机，我们看来看去说，我说就买索尼吧，第二天我下班回来看，她买了一个东芝，我说不是已经定了吗？她说是啊，但是东芝在促销，便宜了八百多块钱，而且还送了什么东西，所有的东西一样的，我为什么买索尼呢？就买它这个名字吗？我想她讲的有道理，所以品牌有时候在现实面前，也是很脆弱的。所以三星这样做，其实是在真正学得索尼的精神，索尼的前老板说过，其实我们索尼的技术跟别人的一样，我们唯一不同的就是我们的设计，我们的设计是独一无二的。现在把所有不同品牌的产品放在一起，把LOGO盖掉，我们很快可以辨认出这是索尼，这说明它不是仅仅靠打了几个字，它的设计已经有了自己独特的思考，以及它追求的理念。而三星在我们脑子里，十年前的三星就是一个韩国佬，一个不怎么样的东西，一开始产品也只是一般，质量还可以，最多就是这种评价。但今天三星的东西都是顶尖的，凭什么？第一凭设计，第二凭他们英雄的策略。因为以前三星在全世界的立场是跟着沃尔玛来走的，他们以卖便宜货为他们最主要的理念，所以一年以前他们很多的东西都是在沃尔玛卖掉的，以前别人觉得三星比较不错，但是它只是一个不错的便宜的品牌，谁也不愿意为它付出更多的钱，所以这是三星的困惑，因为以前当奴隶的时间长了，所以一旦作主的时候他们很狠，英雄断臂，主动退出沃尔玛体系，这也是很大的决策，那么大的量，中国想挤都挤不进去，它的营业额没有减少，而且在增加，但是今天，人们对它产品价值的认同已经超时代了，超过它过去任何时代的水平。所以现在在美国高级电视机的第一品牌已经不是索尼，而是变成了三星。这说明设计的力量，以及该英雄段臂的时候，是不容易的。在中国《对话》节目里曾经有一期访谈，剖析出三星作为一个企业，他们的理念和做法很值得我们思考。

　　我觉得这三个关键词无疑对我们的未来都是有影响的。刚才苏总说了，可能未来所谓的并购、合并不仅仅是停留在国际公司对本土公司上，可能在以后，有很多人都会合并，从精神，到利益，到各个方面文化的磨合才会达成，实际上有一个过程。

　　另外，负面的是三个单词，第一个“丑闻”，企业的丑闻会在一夜之间毁掉一个企业；第二就是“保守”，典型的，从可口可乐这里获得了一个启示，可口可乐尽管也做了一些动作，我们在中国也看到它出了点水，做了一些东西，但只是小打小闹，为什么？因为他们一些保守的固定做法，使他们没有办法敢做大的动作，而百事可乐已经在饮料和果汁类超过了可乐，在量上。这就是说，一个成功的企业可能对它成为一种制约，它基了很多例子，所以我认为我们广告这个行业声音大、雨点小。其实我们这个行业是很封闭的，大家可以听课，可以去聊天，但大家很少谈自己的生意。第二个是保守的，广告公司如果老板不想亏，基本上是不可能亏的，其实我们要做的一些很创造性的工作，我觉得这里面值得研究，但我们的经营体系是很保守、很封闭的，这就是我们这个行业的一些特点。第三个倒霉的关键词就是“官司”，其实中国也不例外，我们攀登的伊利牛奶，创维电视机、德隆纷纷下马，微软这个很强的公司，由于官司缠身，被迫一次赔偿一大笔钱，基本现在亚洲政府软件都不使用它的系统，为什么？不知道它哪天被告上法庭，你被告上去，可能影响了我们的稳定性和安全性，所以官司也是很影响企业的。

　　希望大家透过企业，我们也是企业，我们只是做广告行业的企业而已，没有什么太大的区别，大的方面我们思考都一样。第二，我想跟大家谈的，新加坡驻联合国代表，大使叫马凯朔，应该是一个印度后裔，他写了一本书，叫《亚洲人会思考吗？》，看了这个题目我就想看这本书，亚洲人会思考吗？确实，他提了一个看起来很眨眼，但里面也有令我们思考的地方，我要反过来问：中国广告人会思考吗？我们可以说：会！要拿证据出来，为什么今天，我们号称10万家公司，号称100万大军，但平均这个数字，平均一家公司一百万营业额，平均一家公司九个人，而我们排在前一百位的公司，它的营业额占了我们国家45％，不论是否准确，把它抛掉，我们公司大量的公司是在五个人，每年营业额不超过40万，虽然我们部队很大，但这个部队不能打仗，为什么？到今天为止为什么还没有一家本土的广告公司能够真正的为中国的企业服务。我这话可能讲的有点重，但你知道吗？中国其实有巨大的客户，但这不属于本土的，据说，移动一年在全国投放广告以及相关的费用超过80亿，如果有一家公司吃到它十分之一这个公司在中国就有排名，但是吃不到，中石化，还有很多，中国一年投资超过10个亿的企业，那是企业有问题呢？还是我们不具备去获得的条件。宁做凤头不做牛尾，这基本上是我们中国广告行业的心态。我只是把一些现象，做一些自己的思考和批判跟大家做一些坦诚的讨论，亚洲人会思考吗？他以相当多的例子和数据，说明了有五百年整个世界杯西方带动，西方优胜论，尤其在911以后，美国政府包括布什，向世界推行美国式，包括伊拉克、台海、朝核问题，这似乎是个问题，因为西方的问题已经不用说优于东方，但是这是吗？富裕之国就是真理之乡吗？亚洲人在学习西方的时候能不考虑一下自己？不独立思考一下吗？不管我们在武汉还是北京，我们站这个点，我们同时思考，我觉得应该思考的更远，因为任何地方都不可能孤立的存在，它里面有多少机会，有多少难题，我觉得值得我们去想。难道东方几千年的文明，过去中国在国民生产总值上遥遥领先于世界很长很长时间，当然，当时我们的词汇不是这种词汇，但是，难道东方就这样完蛋了吗？我觉得肯定不是，它给出了三个答案：第一个答案，亚洲人不会思考；第二个答案，我们会思考；第三个答案是，我们也许会思考。我想这三个答案也很适合我们今天的广告行业。那么到底是什么在推动这些东西？所以我觉得我们应该给自己一个命题“中国广告人对未来的发展，对持续的发展，会思考吗？我们面对外来，从崇拜、模仿、学习到困惑，甚至到了怀疑，我们面对自己的竞争，有抱怨，有杀价，有苛求，有无奈。但是仅仅面对这些东西，能解释今天的现实吗？我觉得是很值得我们思考的。如果大家有机会，我介绍两个刊物，有一本书叫《谁主鱼》，这本书好象是美国一个广告杂志社的总编写的，我觉得很值得看一看。他把广告行业在美国发端，不断的走向全球化发展到今天面临的挑战压力，包括他所说的可能的没落，在这里面我们有很多启发，他特别谈到的一点，过去我们大部分广告公司所做的东西其实是媒体创意，什么叫媒体创意呢，有本杂志，帮我做一个杂志的创意，要投播电视广告，做一个电视广告，我们大量的出品是在这方面的出品，但是这种创意到了今天，它的价值，已经不同了。为什么不同？我找到了一些说法，传立做过一次调研，13岁到17岁青少年看电视的同时也在上网的有67％，也在看杂志的有66％，在收发短信的有56％，而零点公司，有56％的消费者不相信广告的内容是真的，相信的大概是39％，这就是我们今天面对的现实，而为什么呢？它一定有原因的，斯坦福大学一个教授叫彼得西尔，他说了一句话，大多数广告公司的首席执行官，就像1914年的法国骑兵一样，都感觉到自己骑在马上很威风，其实这个时候他们根本不知道，在德国，第一架坦克车已经研制成功，而且开到离他不远的地方，他是这样来看他的广告业，我们很多首席执行官还自己骑在马上当骑兵的时候，其实世界的游戏规则已经改变，坦克，面对坐马的人，这没什么好打。砍你五刀再收拾你，如果我们是面对这种情况时，不做更多的思考，怎么办呢？当我们看到坦克的时候，最多只能把马杀掉，吃肉也吃不到几天，所以，这本书我觉得只要是老板就非看不可，因为，那是在一个国际视野里有很多数据，说明了它未来的走向。其实它提出了，以后，如果这个公司没有超过一半是超越媒体创意的时候，这个公司基本上是没有机会，那是什么？不是拿一个创意放在杂志上，另外拿一个创意再放，你必须有创意，你必须有启动商业价值，带来结果，必须脱离媒体时仍然显现出它的价值。今天不是展开谈这个，我只是点到为止；另外一个我希望大家去翻一翻财富杂志去年第十期有一篇文章，这个文章也是一个国际人性的，麦迪逊大街的没落。它描述了麦迪逊大街的成长，特别是60年代最辉煌的时候，它里面有一些话很有意思，过去是艺术怪才一统天下的时候，做媒介的人只能点头哈腰，但是今天不存在了，以前靠伟大精神来推动行业的也不存在了，媒介的购买变成了这个行业关键的主流。这可能未必是我们愿意看到的结果，但这是现实。广告公司的媒介部基本上撤开了，把它合并成了更大的公司，你认也罢，不认也罢，所以地方的小媒体有了一点空间和熟人关系，到底还能走多远，我觉得这也是值得思考的。

　　另外，一个来自麦迪逊大街的好消息不多，坏消息很多，实力下降，财务压力巨大，这是现实。以前都是CEO总裁来跟我们谈广告策略，现在是采购部，采购部是什么？订书机、复印纸，控制那个量，这个小小的事看出来什么？以前可能是买智慧的，今天是买劳务。付智慧的钱跟付劳务费差距很大，为什么现在收不到钱呢？谈不起价，当然也有恶性竞争在背后，但是背后还有，今天广告创立的价值，我们以前那些传播的方案到底给企业带来多少价值。二十年前，中国有一个企业拿出三百万在中央台，就可以把自己的企业变成中国有名的品牌，今天拿三个亿砸下去不知道是为什么，结果如何不知道，所以一切在变。有一书叫《紫牛》，不妨拿来看一看，封面设计的很难看，也是一个老外写的，为什么说，这个时代，一般的牛奶出来没有用了，你必须把自己变成一个紫色的奶牛，人家才会注意你。我自己很有体会，现在天天说奥运精神、奥运品牌怎么厉害，我说奥运品牌不是因为你更高、更强、更快，是因为持续了将近50年的电视工业时代带来的价值，如果没有电视转播，没有电视向全球的转播，哪有商人拿钱给你，哪能收那么多独家播放的费用，不可能，所以它的价值不在于更高更强，在不转播之前，申报国都不到三个。加拿大办了那次，以后还了20年的债。现在都挣钱，靠什么挣钱？靠商人给钱，商人为什么给钱，我想用更多的广告从不出名做到出名，从出名做到更有感觉，卖货，这个才是价值，所以，我们今天看到的那些成功品牌都是在这个时期比较早的获益者。当中国人还没睡醒，还没有自己产品的时候，可乐等等的世界名牌已经通过传媒、传播，走向了世界。